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오피니언

기업과 인권경영

‘인권경영은 기업복지가 아니라 경쟁력이다.’ 과거 기업의 경쟁력은 생산량이었다. 얼마나 많이, 빨리, 싸게 만드는지가 기업의 핵심이었다. 이제 시대는 달라졌고 시장은 기업에게 묻는다. “당신의 회사는 사람을 어떻게 대하는가?” 최근 글로벌 투자자와 고객들은 제품만 보지 않는다. 그 제품이 어떤 환경에서 만들어졌는지, 노동자는 존중받고 있는지, 협력사는 안전한지까지 본다. 인권경영은 기업이 이익만 추구하는 것이 아니라, 사람의 존엄과 권리를 경영 전반에 보호하고 존중하는 경영방식이다. MZ세대의 조직 변화와 ESG 경영의 핵심 요소로 자리 잡고 있으며, 글로벌 기업들은 공급망·협력사·노동환경까지 인권의 중요한 경영 기준으로 보고 있다. 인권경영(Human Right Management)이란 기업 활동 과정에서 발생할 수 있는 인권 침해를 예방하고, 모든 이해관계자의 인간다운 권리를 존중하며 경영하는 체계이다. 인권경영의 핵심 요건은 무엇인가. 첫째, 인간 존중 경영철학이다. 회사의 모든 의사 결정 기준에 사람의 존엄이 포함되어야 한다. 직원이 존중받는 조직일수록 생산성이 높다. 사람은 심리적으로 안전할 때 아이디어를 내고, 문제를 공유하며, 개선활동에 참여와 위험을 먼저 알린다. 두려운 조직에서는 침묵하고 숨기고 방어하며, 시키는 일만 한다. 폭언·갑질·차별·강제노동 금지와 안전한 작업환경이 기본이다. 둘째, 산업 안전과 건강 보호이다. 근로자의 생명과 안전은 가장 기본적인 인권이다. 특히, 제조업에서는 중대재해 예방, 위험 작업관리, 안전교육, 작업중지권 보장 등이 핵심이다. 셋째, 공정한 노동환경이다. 적정 임금, 적정 근로시간, 휴식권 보장, 직장 내 괴롭힘 금지, 성희롱 예방 등이 포함된다. 넷째, 공급망 안전관리이다. 최근 글로벌 기업은 협력업체 인권 문제까지 관리한다. 외국인 노동자 인권 보호, 하청업체 안전관리 등이다. 다섯째, 고충처리 및 신고체계이다. 익명 신고 시스템과 내부 보호 체계가 중요하다. 인권을 존중하는 기업이 지속 성장 가능성이 높다. 아무리 좋은 제도가 있어도 리더가 바뀌지 않으면 문화는 변하지 않는다. 관리자의 한마디가 근로자의 자존감을 만들기도 하고 무너뜨리기도 한다. 특히, 제조기업 리더는 지시하는 관리자보다 듣는 리더가 되어야 하며, 현장은 통제보다 참여의 시대다. 안전과 존중문화, 참여와 공정문화가 시스템이 되어 문화로 가야한다. 현대 기업문화 수준은 생산 경쟁력보다 사람을 대하는 수준에서 결정된다. 인권경영은 기업의 새로운 생존 전략이며, 품격이고 필수 경영이다. 현장을 존중하는 기업은 사고와 이직이 줄고, 참여가 늘고 개선이 빨라진다. 인권경영은 강력한 미래 투자다. 산업재해, 조직 갈등, 갑질 문화, 이직 증가, 생산성 저하, ESG 리스크, 브랜드 신뢰 하락 등을 예방하는 시스템이다. 기계는 돈으로 살 수 있지만 사람의 신뢰는 하루 아침에 만들어지지 않는다. 현장의 작은 존중, 안전을 우선하는 결정, 사람을 먼저 생각하는 문화가 미래 선진 기업으로 가는 길이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-05-19

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리더십과 혁신경영

기업은 위기에서 본질이 드러난다. 그 위기를 돌파하는 힘은 결국 리더십에서 나온다. 이순신의 리더십은 전쟁 영웅을 떠나 위기 속 조직을 살리고 약한 자원을 강한 경쟁력으로 바꾼 ‘혁신형 리더십 모델’이다. 12척의 배로 압도적인 적을 상대하며 불가능을 가능으로 바꿨다. 그의 승리는 전투의 결과가 아니라, 준비와 전략, 조직을 움직이는 리더십의 승리였다. 이러한 탁월한 리더십을 재조명하고, 매일 아침 전쟁을 치루는 기업 혁신 경영에 어떻게 적용하여 경쟁력을 갖춰나갈 것인가, 그 시사점은 무엇인지 생각해본다. 이순신 리더십은 첫째, 명확한 사명이다. 싸움의 이유를 분명히 했고, 조직원들에게 생존이 아닌 ‘지켜야 할 가치’를 제시했다. 오늘날 기업 역시 마찬가지다. 스타벅스는 커피를 팔아 이익 실현보다 고객의 니즈(Needs)를 읽어 ‘휴식 공간과 일터 제공’이라는 컨셉으로 성공한 것은 매출과 이익만이 아니라 고객에게 어떤 가치를 제공하는지에 대한 조직의 방향을 명확히 했다. 둘째, 철저한 준비다. 그는 해류와 지형, 적의 움직임까지 분석하며 전투를 설계했다. 감이 아니라 데이터와 사실에 기반한 판단이었다. 기업 경영에서도 경험과 직관에 의존하는 시대는 끝났다. 미래 경쟁력 확보 방향은 데이터 기반 의사결정과 사전 시뮬레이션 수준이 좌우한다. 셋째, 현장 중심 리더십이다. 그는 언제나 전장의 최전선에 있었다. 책상 위가 아니라 현장에서 답을 찾았다. 기업 역시 마찬가지다. 회의실이 아닌 생산현장, 고객 접점에서 문제를 보고 판단해야 한다. 기획과 실행의 불균형은 성과를 장담할 수 없고, 현장을 떠난 리더십은 현실과 괴리될 수밖에 없다. 넷째, 리더와 조직의 신뢰다. 수장의 인간적 신뢰와 리더십에 대한 믿음이 없다면 목숨을 건 전쟁에서 전투력과 승리는 불가능한 것이다. 또한 공정한 평가와 원칙 있는 행동은 조직의 결속을 맺는다. 이순신의 군대가 끝까지 무너지지 않았던 이유는 전술이 아니라 리더와 구성원 간 신뢰였고, 신분을 떠나 열심히 하면 성장의 기회가 부여된다는 믿음인 것이었다. 기업에서도 신뢰 없는 조직은 형식적 업무와 관행적 행위가 일어나고, 성과를 기대하기 어려운 조직 문화가 형성되어 진정한 혁신을 실행할 수 없다. 이순신의 리더십이 오늘날 기업 혁신 경영에 시사하는 바는 명확하다. 위기 속에서도 원칙을 잃지 않는 리더십이다. 극심한 압박과 열세 속에서도 준비 없는 출전 금지, 백성과 병사 보호 우선 등 ‘기본과 원칙’이 무너지지 않았다. 기업에서 보면, 안전을 베이스로 설비 안정, 노무에 흔들리지 않는 현장 규율, 데이터 기반 판단 등 원칙과 일관성이다. 적은 자원으로 최대 효과를 만드는 전략형 리더십이다. 물살, 지형, 타이밍, 심리전을 활용하여 이기는 전쟁을 했다. 생존을 위한 인원, 투자, 시간 부족에도 핵심 역량에 선택과 집중하며, 차별화된 기술과 경쟁력을 확보하는 것이다. 기업 경쟁력은 리더십과 구성원 생각 수준, 행동에 따라 결정된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-05-12

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결혼, 가문과 가문의 만남

‘삶은 선택과 도전의 연속이며, 자기 창조다.’ 살아가면서 가장 중요한 선택은 ‘배우자 선택’이다. 인연은 하늘에서 내리고 그 관계는 사람이 만든다. 결혼은 개인과 개인의 만남보다 가문과 가문의 만남이다. 한 집안에 며느리가 들어온다는 것은 한 사람의 가족 구성원으로 편입되는 것이 아니다. 서로 다른 가문, 서로 다른 문화, 서로 다른 삶의 방식이 한 지점에서 만나는 일종의 ‘문화 결합’에 가깝다. 오랫동안 한국 사회는 이 결합을 ‘며느리의 일방적 적응’이라는 방식으로 풀어왔다. 시대와 문화의 흐름에 따라, 기성세대와 MZ세대로 넘어오는 과정에서 사회적 문제가 나타난다. 삶의 가치관 차이, 시어머니와 며느리 갈등 등 세대 변이과정에서 여러 문제가 야기된다. 이 시대의 결혼 문화는 어떻게 되어야 할까. 과거의 좋은 며느리는 묵묵히 참고, 시댁의 질서에 순응하고, 자신의 생활 방식을 뒤로 미루는 사람으로 정의되곤 했다. 이러한 기준은 현대의 가족 구조와 충돌한다. 맞벌이, 개인의 자율성, 사회적 여성 지위, 관계의 평등성이 중요한 가치로 자리 잡은 지금, 일방적인 희생은 더 이상 지속 가능한 해법이 아니다. 오늘날 좋은 며느리 상은 시대에 맞는 모습으로 그려지고 역할은 달라지고 있다. 이제는 관계를 참는 것이 아니라 조율한다. 첫째, 시부모와의 관계에서 기대와 한계를 분명히 하고, 원칙을 중심으로 대화를 이끌어가는 능력이 필요하다. 갈등을 회피하는 경향이 있지만, 갈등 구조를 정리하는 적극성이 중요해졌다. 둘째, 균형 감각을 지닌다. 친정과 시댁 사이에서 어느 한쪽에 치우치기보다 가족 전체의 안정과 조화를 고려하는 태도가 요구된다. 단순 중립보다 관계를 유지하기 위한 전략적 선택이다. 셋째, 배우자와 팀워크를 기반으로 움직인다. 시댁 문제를 개인의 문제가 아니라 부부 공동의 문제로 바라보고, 중요한 결정은 함께 내린다. 며느리는 홀로 버티는 존재가 아니라, 가족시스템 안에서 협력하는 구성원이 된다. 이러한 변화는 실제 가정의 모습에서도 확인된다. 명절 노동을 둘러싼 갈등을 가족 회의를 통해 역할 분담으로 나뉜다. 시부모의 육아 개입을 지원자 역할로 재정의 하고, 제사와 가족 모임을 간소화하며, 새로운 가족 문화를 만들어 가는 등의 공통점은 하나다. 갈등을 개인의 인내로 해결하지 않고, 구조의 문제로 인식했다는 점이다. 중요한 질문은 ‘좋은 며느리는 누구인가’가 아니라, ‘좋은 가족은 어떻게 만들어지는가’이다. 며느리 한 사람의 덕목만으로 건강한 가정이 유지되던 시대는 지났다. 시부모의 태도, 배우자의 책임, 가족 전체의 문화가 함께 작동해야 한다. 며느리는 그 안에서 희생자가 아니라 설계자의 역할을 맡는다. 가정은 더 이상 전통을 그대로 답습하는 공간이 아니라, 끊임없이 재구성되는 작은 사회다. 사회를 건강하게 만드는 힘은 누군가의 일방적인 적응이 아니라 서로의 차이를 인정하고 조율하는 능력에서 나온다. ‘좋은 며느리’란 좋은 가족을 만들어가는 과정 속에서 정의되는 이름인 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-05-05

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제조업의 안전활동 원리

제조기업에서 안전은 흔히 ‘관리의 대상’으로 다뤄진다. 보호구 착용, 안전 교육, 규정 및 점검 강화 활동이 대표적이다. 그러나 이러한 접근만으로 사고를 근본적으로 줄이기는 어렵다. 안전은 규정 준수의 문제가 아니라, 공정과 시스템 수준, 스스로 위험요인을 개선하는 자율 안전이 만들어내는 ‘결과’이다. 규정, 통제로 하는 안전관리는 한계에 부딪친다. 월드 클래스 수준의 선진 기업은 안전관리시스템과 직원들의 안전 요인을 보는 눈, 스스로 탐색하고 위험 요인을 제거하는 자율 안전과 병행하는 체계다. 현장의 안전사고를 들여다보면 공통된 특징이 있다. 설비가 고장이 나고, 작업이 자주 멈추며, 품질이 불안정한 환경에서 사고가 반복된다. 작업자는 비정상 상황을 복구하기 위해 무리한 개입을 하게 되고, 그 과정에서 위험이 발생한다. 또한 하루 전 D-회의, 작업 위험 수준에 따라 S·A·B급 업무 분류와 안전관리자, 안전활동 범위 설정, 안전작업허가서, TBM(Tool Box Meeting), 전원·에너지 차단 및 잠금의 ILS(Isolation & Lockout System), 안전보호구 착용, 작업위험도 평가 등 안전운영관리와 통제로 안전사고를 다 막지 못한다. 결국 사고의 본질은 ‘사람의 부주의’ 보다 ‘생산시스템의 불안정’에 있다. 안전을 근원적으로 개선하려면 접근의 순서를 바꿔야 한다. 첫째, 설비의 안정화이다. 고장, 진동, 누유, 오작동을 제거하고 예방보전체계를 확립해야 한다. 고장이 반복되는 설비에서는 안전을 기대할 수 없다. 둘째, 생산 장애 개선이다. 공정의 끊김과 막힘, 비정상 작업을 제거해야 한다. 현장에서 발생하는 많은 사고는 정상이 아닌 상황, 돌발작업이나 임시조치 과정에서 발생한다. 셋째, 품질 불량개선이다. 품질이 불안정하면 재작업과 수정작업이 증가하고, 작업자는 시간 압박 속에서 무리한 행동을 하게 된다. 넷째, 작업 환경 개선이다. 정리정돈, 동선, 조명, 소음, 작업 공간과 같은 요소는 작업자의 행동에 직접적인 영향을 미친다. 이러한 기반이 갖춰진 이후에야 비로소 안전 시설물 개선이 의미를 갖는다. 방호장치, Interlock, 센서 등은 안전관리의 마지막 단계다. 많은 기업이 이 순서를 거꾸로 적용하면서 실질적 개선을 이루지 못하고 있다. 안전은 따로 존재하는 관리 영역이 아니다. 설비, 공정, 품질, 환경이 안정된 상태에서 자연스럽게 따라오는 결과다. 또한 안전의 토양은 기업문화이고, 일하는 사고와 방식이 안전관리 활동으로 연동된다. 규정, 통제, 문서 위주의 관행적 안전관리 활동은 사고를 예방하지 못한다. 안전 수준은 그 기업의 일하는 문화를 바탕으로 개선 활동이 보여주는 지표다. 이제 제조 기업은 질문을 바꿔야 한다. ‘어떻게 안전을 관리할 것인가’가 아니라, ‘어떻게 생산시스템을 안정화 하고, 일하는 문화를 바꿀 것인가’로 접근해야 한다. 그때 비로소 안전은 구호가 아닌 현실이 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-04-28

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마음의 평정, 혁신의 출발점

기업 경영이든 개인의 삶이든, 가장 어려운 순간은 ‘답이 보이지 않을 때’이다. 수많은 고민과 선택지 속에서 방향을 잃으면 사람의 마음은 쉽게 흔들린다. 이때 필요한 것은 더 많은 정보도, 더 빠른 판단도 아니다. 먼저 찾아야 할 것은 마음의 평정(平靜)이다. 마음의 평정이란 단순히 편안한 상태를 의미하지 않는다. 복잡하게 얽혀 있던 생각이 정리되고, 감정의 파도가 잦아들며, 스스로 상황을 있는 그대로 바라볼 수 있는 상태다. 흔히 말하는 ‘마음이 정리됐다’는 표현의 본질이 여기에 있다. 사람은 불안할수록 더 많은 것을 하려 한다. 역설적으로 중요한 판단은 조용한 상태에서 나오며, 심리학에서 말하는 내적 안정의 힘이다. 감정이 과열되면 판단은 왜곡되고, 작은 문제도 크게 보인다. 반대로 마음이 평온해지면 문제의 본질과 해법이 선명하게 드러난다. 기업 혁신도 마찬가지다. 조직이 위기에 처했을 때 가장 먼저 나타나는 현상은 ‘조급함’이다. 성과를 빨리 내야한다는 압박 속에서 방향 없는 활동이 늘어나고, 회의와 지시만 늘어난다. 진정한 혁신은 속도가 아니라 정리된 사고에서 출발한다. 혁신은 다섯 가지의 벽을 뚫어야 한다. 인식·결단·공유·행동·반복의 벽을 통과하면 진정한 혁신이 이루어진다. 상황에 대한 올바른 인식의 벽을 넘어서는 것은 분석이 전제되어야 한다. 여기서 조직의 방향과 목표가 설정되기 때문이고, 이것이 되면 결단의 벽을 넘어서게 되는 것이다. 방향과 목표는 직책 간부는 물론 실행의 주체인 현장 생산직까지 공유되어야 한다. 이후 운영 제도와 동기부여로 행동의 벽을 넘고, 제도가 시스템이 되고 반복되면 체질화 되어 문화가 형성된다. 기업은 첫 인식의 벽에서 70% 무너지고 실패한다. 강원도 산 비탈에 축구장을 만드는 것처럼, 나무 뿌리, 가시, 작은 돌 등 내 조직의 정확한 상황 인식이 올바른 방향과 목표 설정이 되어 결단으로 연결 된다. CEO가 결단을 내리지 못하는 경우는 감정이 앞서거나 편견이 들어가면 인식의 한계로 내 판단을 내가 신뢰 못하는 상태가 되는 것이다. 현장의 개선이든 전략 수립이든 반드시 선행되어야 할 것은 ‘생각의 정돈’이다. 이를 위해 의도적으로 멈추는 시간을 만들어야 한다. Top이나 조직의 장은 새벽이든 잠들기 전이든 명상을 통한 ‘생각의 정리’ 시간이 필요한 법이며, 인식의 오류를 줄여 바른 결단을 할 수 있다. 동양철학에서는 마음의 평정을 해탈(解脫)에 이르는 과정의 일부로 보기도 한다. 집착과 불안을 내려놓을 때 비로소 사물의 본질이 보인다는 것이다. 물론 기업 경영에서 해탈까지 요구할 필요는 없지만, 최소한의 감정에 흔들리지 않는 ‘평정의 상태’는 반드시 필요하다. 결국, 문제 해결의 시작은 외부가 아니라 내부다. 고민이 사라져서 평온해지는 것이 아니라, 평온해졌기 때문에 고민이 정리된다. 지금 조직이, 혹은 내가 복잡한 상황 속에 있다면 무언가를 더 하기 전에 먼저 물어봐야 한다. “나는 지금 평정한가?” 이 질문에 대한 답이 혁신의 방향을 결정짓는다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-04-21

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기업 혁신과 시간관리

기업의 혁신은 시간이 만들고, 시간은 자사의 여러 여건을 감안하여 제대로 된 설계에서 출발한다. 보통 기업 혁신은 거창한 비전이나 전락과 기술에서 출발한다고 생각한다. 현장의 현실은 다르다. 혁신의 성패를 가르는 결정적 요인은 의외로 단순하다. 바로 ‘시간’이다. 시간은 비용보다 더 희소하고, 설계하지 않으면 사라지는 자원이다. 경영학자 피터 드러커가 ‘시간을 관리하지 못하면 아무것도 관리할 수 없다’고 강조한 이유도 여기에 있다. 시간 관리란 단순한 일정 관리가 아니다. 기업 혁신 관점에서의 시간 관리는 ‘현재 운영에 소비되는 시간을 줄이고, 미래 경쟁력을 만드는 활동에 의도적으로 배분하는 경영 행위’다. 대부분의 조직에서 혁신이 실패하는 이유는 역량 부족이 아니라 시간 배분의 실패다. 긴급한 일에 밀려 중요한 일이 항상 뒤로 밀리기 때문이다. 혁신을 가능하게 하는 시간관리의 조건은 무엇인가. 첫째, 최고 경영자의 강한 의지다. 혁신 시간은 ‘남으면 하는 일’이 아니라 ‘반드시 확보해야 하는 시간’이다. 둘째, 운영과 개선 업무의 구조적 분리다. 생산과 납기 중심의 일상 업무와 개선, 혁신 활동이 뒤섞이면 혁신은 항상 후순위로 밀린다. 셋째, 낭비 제거다. Lean Manufacturing이 강조하듯, 불필요한 보고, 회의, 대기 시간은 혁신의 가장 큰 적이다. 넷째, 측정과 피드백이다. 혁신 활동 시간 자체를 관리 지표로 삼지 않으면 실행은 흐지부지되기 쉽다. 성공하는 기업들은 예외 없이 시간을 재설계했다. 도요타자동차는 생산 중에도 개선 활동을 멈추지 않는 ‘지속적 개선(카이젠)’ 문화를 구축했다. 작업자는 하루 중 일정 시간을 문제 해결과 개선에 투입하며, 작은 변화가 축적되어 큰 경쟁력을 만든다. 3M은 연구개발 인력에게 업무 시간의 일부를 자율 연구에 사용하도록 허용하는 제도를 운영해 혁신 제품을 지속적으로 창출해 왔다. 구글(Google) 역시 ‘20% 시간’ 정책을 통해 직원들이 새로운 아이디어를 실험하도록 장려하며 미래 사업의 씨앗을 키웠다. 이들 기업의 공통점은 하나다. 혁신을 강조한 것이 아니라, 혁신할 시간을 제도적으로 확보했다는 점이다. 특히, 제조업에서는 시간 설계가 더욱 중요하다. 설비는 쉬지 않고 돌아가고, 현장은 늘 바쁘다. 이때 필요한 것은 ‘짧고 반복적인 개선 시간’과 ‘정기적인 집중 혁신 시간’의 병행이다. 예를 들어 교대근무 환경에서는 매일 10~20분의 개선 활동을 인수인계 시간에 포함시키고, 월 1회는 학습과 개선을 결합한 ‘개선 데이’ 등 집중 시간을 운영하는 방식이 효과적이다. 중요한 것은 시간의 길이가 아니라 ‘지속성과 강제성’이다. 혁신은 아이디어가 아니라 구조의 문제다. 그 구조의 핵심에는 시간이 있다. 시간을 확보하지 않는 혁신은 구호에 그치고, 시간을 설계한 혁신은 성과로 이어진다. 기업이 진정으로 변화를 원한다면 먼저 물어야 한다. ‘우리는 혁신을 위해 시간을 쓰고 있는가’가 아니라, ‘혁신을 위해 시간을 강제로 확보하고 있는가’라고. 시간을 지배하는 기업만이 미래를 지배할 수 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-04-15

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깨진 유리창의 법칙과 백마리 원숭이 효과

조직의 흐름은 눈에 보이지 않는 작은 균열과 작은 행동에서 갈린다. 기업은 전략으로 움직이는 것 같지만, 실제로는 환경과 행동의 축적으로 움직인다. ‘깨진 유리창의 법칙’과 ‘백마리 원숭이 효과’ 개념이 이를 말해준다. 깨진 유리창 법칙은 사소한 무질서가 방치될 때 더 큰 혼란과 범죄로 이어진다는 의미다. ‘뉴욕 지하철 범죄 소탕 원리’도 벽의 낙서와 바닥 쓰레기 등 나쁜 환경에서 범죄가 일어나고, 경찰을 투입해도 멈추지 않는다. 낙서를 지우고 바닥을 청소했더니 범죄가 사라졌다. 깨끗한 환경은 기본이 지켜진다는 의미이고, 보이지 않는 룰이 존재하는 것이다. 제조기업에서는 현장 바닥에 쌓인 불필요한 자재, 정리되지 않은 공구, 지켜지지 않는 작업 표준, 묵인되는 규정 위반 등 이것은 단순한 ‘작은 문제’가 아니라, 조직 전체에 보내는 잘못된 신호다. 이 신호가 쌓이면 직원들의 행동 기준은 점점 낮아지고 결국 품질 저하, 안전사고, 생산성 하락으로 이어진다. 혁신이 실패하는 이유는 거창한 전략의 부재가 아니라, Clean 마인드가 깨지거나 작은 무질서를 방치하는 태도에 있다. 백마리 원숭이 효과는 변화의 확산 원리를 시사한다. 교토대학교 연구진이 남쪽 고지마섬 원숭이를 관찰한 결과, ‘한 어린 원숭이가 고구마를 씻어 먹기 시작하고, 점점 개체 수가 늘어나 100마리에 도달하자 멀리 떨어진 북쪽 홋카이도 원숭이들도 같은 행동을 한다’는 것이다. 한 개체의 행동이 주변으로 퍼지고, 일정 수준을 넘으면 집단 전체의 변화로 이어진다는 것이다. 변화는 지시로 이루어지지 않고, 반복과 확산을 통해 문화로 자리 잡는다. 기업에서 보면, 변화는 소수에서 시작, 한 사람의 개선 행동이 주변으로 확산하고 문화로 간다. 초기 점화 단계(0~10%)는 소수만 참여하고 대부분 관망한다. 확산 단계(10~30%)는 성과가 보이기 시작하고 주변에서 따라 한다. 여기서 성공과 실패의 갈림길 타임이다. 티핑 포인트(Tipping Point)인 폭발 단계(40% 이상)에 이르면, 조직 전체에 빠르게 확산하고, ‘안 하면 이상한 조직’이 된다. 실패하는 조직의 공통점은 전사적으로 동시에 성공하려는 전략이 문제가 되고, 작은 위반을 묵인한다. 결국 변화는 확산되지 못하고 10% 수순에서 멈춘다. 성공하는 조직은 첫째, 환경부터 바꾼다. 정리정돈, 표준 준수, 기본을 철저히 한다. 둘째, 작은 성공을 만든다. 한 개 라인, 한 개 팀에서 확실한 성과를 만든다. 셋째, 확산을 설계한다. 성과를 보여주고, 사람들이 따라오게 만든다. 가장 중요한 원칙은 작은 문제를 방치하지 않고, 작은 성공을 반복적으로 확산시키는 것이 성공의 비밀이다. 변화는 설득으로 되는 것이 아니라 보이는 성공과 환경 변화로 전염된다. 기업 혁신은 전략이나 시스템에서 시작되지 않는다. 깨진 유리창을 고치는 것, 작은 행동을 바꾸는 것이다. 그 작은 변화는 조직 전체를 바꾸는 힘이 된다. 작은 무질서를 제거하면 조직은 무너지지 않고, 작은 행동을 확산시키면 조직은 스스로 바뀐다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-04-07

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제조업의 미래와 Cell 리더십

제조업의 경쟁력은 어디서 나오는가. 많은 기업이 자동화 설비, 스마트 공장, 데이터, 시스템에 막대한 투자를 한다. 물론 중요한 요소들이다. 그러나 현장을 조금만 깊이 들여다보면, 진짜 성과를 좌우하는 것은 결국 ‘사람’, 그 중에서도 ‘리더’임을 알 수 있다. 제조업은 다른 산업과 다르게 작은 차이가 큰 결과를 만든다. 작업자의 작은 실수 하나, 설비의 미세한 이상 하나가 곧바로 품질 불량과 원가 상승으로 이어진다. 작은 조직(Cell)의 리더 역할은 단순한 관리자가 아니라, 현장을 이해하고 문제를 즉시 해결하는 ‘실행 책임자’에 가깝다. 현장에는 늘 답이 있다. 이를 잘 보여주는 개념이 바로 ‘겐바(現場)’다. 일본 제조 혁신의 핵심 철학으로 알려진 이 개념은 ‘문제는 현장에 있고, 해답도 현장에 있다’는 의미를 담고 있다. 현장을 직접 보고 듣고 확인하는 과정 속에서만 진짜 문제가 드러난다. Cell 리더는 ‘현장의 CEO’ 역할이고 의사결정, 개선, 성과 책임을 스스로 수행하는 것이다. 또 하나 중요한 것은 ‘표준’이다. 제조업은 표준 위에서 움직이는 산업이다. 표준이 무너지면 품질은 흔들리고, 품질이 흔들리면 고객은 떠난다. 리더는 표준을 만드는 사람일 뿐만 아니라, 그것이 지켜지도록 끝까지 책임지는 사람이어야 한다. 그러나 표준만으로는 충분하지 않다. 변화하는 환경 속에서 지속적으로 개선하는 능력 또한 필수다. 이때 필요한 것이 ‘지속적 개선’이다. 흔히 말하는 PDCA 사이클은 계획(Plan), 실행(Do), 점검(Check), 조치(Action)의 반복을 통해 문제를 해결하는 방법이다. 중요한 것은 이 과정이 문서에 머무르는 것이 아니라, 현장에서 살아 움직여야 한다는 점이다. 개선은 일부 전문가의 몫이 아니라, 현장 구성원 모두가 참여할 때 비로소 힘을 발휘한다. 결국 제조업 리더십의 핵심은 사람이다. 설비는 투자로 확보할 수 있지만, 사람의 참여와 몰입은 리더십만으로 만들어 진다. 현장의 작업자가 문제를 숨기지 않고 드러내며, 스스로 개선에 나서는 라인과 공정 조직 단위의 Cell 리더십은 강한 현장을 만들어 나갈 수 있다. 반대로 문제를 감추고 지시만 기다리는 조직은 아무리 좋은 설비를 갖추어도 경쟁력을 유지하기 어렵다. 일본의 도요타자동차는 ‘현장중심’과 ‘지속적 개선’을 기반으로 최고 수준의 품질을 유지해왔다. 그들의 경쟁력은 설비가 아니라, 현장에서 문제를 발견하고 개선하는 문화에 있다. 이는 하루 아침에 만들어진 것이 아니라, 리더들이 오랜 시간 쌓아온 결과다. 혁신의 정체를 경험하고 있는 기업은 공장의 라인 단위 리더와 리더십을 살펴볼 필요가 있다. 생산 라인, 공정 단위 지시와 통제보다 자율과 책임의 현장을 보고, 생산, 품질, 원가 등 문제를 들어내고, 사람을 참여시키는 Cell 리더십이 혁신의 출발점이다. 제조업의 미래는 거창한 전략이 아니라, 오늘 현장에서 무엇을 보고 어떤 결정을 내리는가에 달려 있다. 그 중에는 언제나 리더가 있다. 결국 좋은 설비가 아니라, Cell의 현장 리더가 기업 경쟁력을 만든다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-03-31

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혁신은 필하모니 오케스트라

기업 혁신을 이야기할 때, 잭웰치, 일론 머스크 등 ‘천재 한 사람’이나 ‘스타 플레이어’를 떠올린다. 현실은 그렇게 단순하지 않다. 혁신은 200명의 단원이 함께 연주하는 오케스트라에 가깝다. 수많은 악기가 정확한 타이밍과 호흡으로 어우러질 때 비로소 하나의 음악이 완성된다. 그 음악은 한 사람의 작은 실수에도 쉽게 무너질 수 있다. 기업 역시 다르지 않다. 아무리 뛰어난 전략을 세우고, 몇몇 핵심 인재가 탁월한 성과를 낸다고 하더라도, 조직의 한 부분에서 엇박자가 나기 시작하면 전체 혁신은 금세 균열을 보인다. 연주자 직원과 지휘자 리더, 악보인 표준에 따라 합주·협업으로 하나 된 조화가 성과를 만든다. 생산 현장의 작은 품질 문제, 중간관리자의 소극적인 태도, 지원 부서의 비협조적 대응. 이 모든 것은 개별적으로 보면 사소해 보일지 몰라도, 전체 관점에서는 혁신을 무너뜨리는 결정적 변수로 작용한다. 특히 제조업에서는 이러한 현상이 더욱 분명하게 드러난다. 하나의 공정에서 발생한 불량이 다음 공정으로 전이되고, 결품, 납기 지연과 원가 상승으로 이어진다. 문제의 본질은 특정 개인의 역량 부족이 아니다. 전체 시스템이 하나의 리듬으로 움직이지 못한 데 있다. 즉, 혁신의 실패는 ‘누가 못했는가’가 아니라 ‘왜 함께 맞추지 못했는가’에서 출발해야 한다. 오케스트라가 아름다운 이유는 모든 단원이 같은 악보를 보고, 같은 지휘를 따르기 때문이다. 각자의 소리는 다르지만 방향은 하나다. 기업 혁신도 마찬가지다. 방향과 비전, 전략, 목표, 운영제도, 평가 체계가 서로 어긋나지 않고 정렬되면, 조직 전체가 하나의 흐름으로 움직일 수 있다. 그렇지 않으면 각 부서는 열심히 일하면서도 서로 다른 음악을 연주하게 된다. 이 과정에서 리더의 역할은 결정적이다. 지휘자가 템포를 놓치거나 균형을 잡지 못하면, 아무리 뛰어난 연주자라도 제 실력을 발휘할 수 없다. 기업에서도 리더는 방향을 제시하는 것을 넘어, 조직의 리듬을 맞추고 불협화음을 조율하는 역할을 수행해야 한다. 혁신은 사람과 시스템, 실행이 조화를 이루는 상태이기 때문이다. 한 기업에서보면, 혁신 실행의 구성 축이 한쪽 쏠림 현상이 되면, 엇박자로 성과는 지지부진하게 되고, 또 다른 문제가 발생한다. 예를 들면, 안전관리와 설비관리가 균형 있게 진행되지 못하고 안전에 치우치면 사고의 본질적 문제인 설비의 불안정으로 더 큰 사고가 이어질 수 있다. 운전과 정비의 역할과 협업이 잘 되면 생산, 품질, 안전까지 성과를 만들 수 있다. 각자의 소리는 다르지만 음정과 박자 길이만큼 연주하면 하나의 하모니를 이루는 법이다. 결국 혁신은 독주가 아니다. 그것은 수많은 구성원이 함께 만들어내는 정교한 합주다. 그 합주의 완성도는 가장 뛰어난 한 사람이 아니라, 가장 약한 한 부분에서 결정된다. 기업이 진정한 혁신을 이루고자 한다면, 이제는 ‘누가 더 잘할 것인가’를 묻기보다 ‘어떻게 함께 맞출 것인가’를 고민해야 할 때다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-03-24

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AI시대, 관리자는 왜 사라지는가

산업 현장에서 회의의 풍경과 보고의 문화가 달라지고 있다. 최근 산업 현자에서 인공지능의 존재감은 빠르게 커지고 있다. 과거 생산회의는 보고서와 경험 많은 관리자의 판단에 의존했다. 그러나 최근에는 실시간 데이터 화면이 회의를 대신하는 경우가 늘고 있다. 설비 가동률, 품질 편차, 안전 지표가 자동으로 분석되고 이상 징후까지 예측된다. 사람은 설명하기보다 화면을 확인하고 방향을 논의한다. 관리 방식 자체가 변하고 있는 것이다. 인공지능(AI)의 확산은 단순히 업무 효율을 높이는 수준을 넘어 조직 구조에도 영향을 미치고 있다. 특히 가장 큰 변화를 맞는 영역은 ‘관리’라는 기능이다. 전통적인 관리자는 정보를 수집하고 정리하며, 상위 조직에 보고하는 역할을 수행해 왔다. 하지만 데이터 수집과 분석은 이제 AI가 더 빠르고 정확하게 수행한다. 보고를 위해 존재하던 관리 기능은 점차 설 자리를 잃고 있다. 많은 조직에서 관리자는 문제 해결자라기보다 정보 전달자로 머물러 있었다. 현장에서 올라온 내용을 정리해 보고하고, 지시 사항을 다시 전달하는 구조였다. 그러나 AI가 데이터를 실시간으로 연결하는 순간 이러한 중간 단계는 급격히 축소된다. 정보의 흐름이 수직 구조를 거치지 않고 직접 연결되기 때문이다. 이 변화는 관리자의 소멸을 의미하기 보다 역할의 전환을 요구한다. 이제 관리자의 가치는 ‘얼마나 많이 알고 있는가’가 아니라 ‘무엇을 질문하는가’ 에서 결정된다. AI는 무엇이 발생했는지 알려주지만, 왜 중요한지 판단하지는 못한다. 조직의 방향성과 우선순위를 정하는 일은 인간의 몫이다. 제조 현장에서 개선 활동이 성공하는 조직을 보면 공통점이 있다. 관리자가 답을 제시하기보다 문제를 정의하도록 돕는다는 점이다. “왜 이 공정에서 같은 문제가 반복되는가”, “이 데이터가 의미하는 위험은 무엇인가”와 같은 질문이 조직의 사고 수준을 높인다. AI는 분석을 제공하지만, 질문의 수준이 낮으면 결과 역시 평범할 수밖에 없다. 다가오는 AGI(일반인공지능·인간 수준의 AI) 시대에는 일정 관리, 보고서 작성, 성과 분석 같은 관리 업무 상당 부분이 자동화될 가능성이 높다. 이는 관리자의 필요성이 줄어든다는 의미가 아니라, 관리자의 존재 이유가 달라진다는 신호에 가깝다. 통제와 감독 중심의 관리자는 줄어들고, 방향을 설계하고 사람을 연결하는 리더의 중요성은 오히려 커질 것이다. 결국, AI 시대의 조직은 관리자를 줄이는 것이 아니라 관리의 개념을 다시 정의하게 될 것이다. 데이터를 관리하던 시대에서 사람과 의미를 관리하는 시대로 이동하는 셈이다. 기술이 발전할수록 조직이 필요로 하는 것은 더 많은 관리가 아니라 더 깊은 리더십이다. AI가 관리 업무를 대신하기 시작한 지금, 조직이 던져야 할 질문은 명확하다. 관리자를 유지할 것인가가 아니라, ‘어떤 관리자가 앞으로 필요해질 것인가’이다. 미래의 관리자는 지시하는 사람이 아니라 방향을 묻고 사람들의 가능성을 연결하는 질문자가 될 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-03-17

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기업의 조직·성과와 감정 전염

회의실 문을 열고 들어서는 순간, 오늘 회의가 생산적인지, 형식적인지 분위기가 말해준다. 표정, 목소리의 높낮이, 미묘한 침묵, 감정은 공기처럼 퍼진다. 우리는 그 공기를 무의식적으로 들이마신다. 타인의 감정이 언어·표정·행동·목소리 톤 등을 통해 무의식적으로 전달되어, 상대방도 유사한 감정을 느끼게 되는 현상을 심리학자 일레인 헷필드(Elaine Hatfield)는 ‘감정 전염(Emotional Contagion)’이라 했다. 웃음과 짜증은 전이되고, 감정은 무형으로 전염된다. 감정 전염이 발생하는 조건은 첫째, 물리적, 심리적 근접성이다. 가까이 자주 만나는 관계일수록 강하게 일어난다. 가족, 동료, 팀 단위 조직에서 자연스럽게 생겨난다. 둘째, 권력과 영향력 차이다. 상사의 감정은 부하에게 더 강하게 전염되는 속성이 있다. 리더의 정서 상태가 조직 분위기를 좌우한다. 셋째, 공감 능력이다. 감수성이 높은 사람일수록 감정 전염에 민감하다. 넷째, 반복·노출이다. 지속적 접촉은 감정의 누적 전염이 된다. 다섯째, 집단 동일시다. ‘우리는 한 팀이다’란 인식이 강할수록 전염 효과가 증가한다. 사람 관계 관점에서 보면, 긍정적 전염은 밝은 사람과 함께 있으면 에너지가 상승하고, 감사 표현을 하면 관계 만족도 증가하고, 웃음은 신뢰 형성을 가속화한다. 부정적 전염은 불안·짜증이 갈등을 확산하고, 피해의식이 집단 냉소주의로 이어지고, 한 명의 불만이 팀 전체 분위기 하락으로 간다. 기업에서는 감정 전염이 조직 성과에 직접 영향을 준다. 긍정적 리더십을 연구한 다니엘 골만(Daniel Goleman)에 따르면 리더의 감정 상태가 조직 몰입도와 생산성에 큰 영향을 준다. 긍정 감정 전염 효과는 몰입도 증가, 창의성 향상, 협업 촉진, 안전사고 감소, 고객 만족도 상승 등이 있다. 감사 문화를 도입하면 생산성이 올라가고, 정서 안정 리더가 긍정 피드백이 증가하면 팀 성과가 향상된다. 기업 현장에서 자주 목격되는 장면이 있다. ‘또 혁신이야?’라는 말이 나오는 순간이다. 이 말은 단순한 불만이 아니다. 장기간 매너리즘에 젖어 있고, 혁신이 현업 공감대 형성을 못하고 현실에 맞지 않게 운영하면 누적되어 형성된 집단 감정이 되는 것이다. 이 냉소가 퍼지면 조직은 냉각되고, 개선 활동은 한계에 이른다. 겉으로는 움직이지만 속으로는 멈춘 조직이 된다. 반대로 긍정 감정이 전염되면 전혀 다른 결과가 나타난다. 미국의 항공사 사우스웨스트항공은 유머와 존중의 문화를 통해 직원 만족과 고객 충성도를 동시에 끌어올렸다. 기술이 특별한 것이 아니라 정서적 분위기가 달랐다. 구성원들은 서로의 태도를 모방했고, 그 감정이 서비스 품질로 이어졌다. 조직은 전략으로 움직이는 것처럼 보이지만 실제로는 감정으로 움직인다. 전략은 머리를 설득하지만 감정은 몸을 움직인다. 혁신이 멈춘 조직을 다시 움직이게 하는 힘은 새로운 슬로건이 아니라 새로운 정서 경험이다. 감정은 보이지 않지만 비용을 만들고, 성과도 만든다. 우리가 매일 전염시키고 있는 감정은 무엇인가. 이 질문이 조직의 미래를 가르는 첫 출발점일지 모른다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-03-10

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AI시대, 인간의 일은 무엇인가

최근 산업 현장에서 인공지능의 존재감은 빠르게 커지고 있다. 과거에는 숙련 작업자의 경험과 직관에 의존하던 설비 진단과 품질 판단이 이제는 데이터와 알고리즘에 의해 이루어지고 있다. 설비 이상을 먼저 발견하는 주체가 사람이 아니라 인공지능이 되는 장면은 더 이상 낯설지 않다. 기술 변화가 현장의 질서를 바꾸고 있는 것이다. 현재 활용되는 인공지능(AI)은 특정 업무를 수행하는 도구 수준에 머물러 있지만, 인간처럼 학습하고 추론하는 AGI(범용 인공지능), 더 나아가 인간 지능을 넘어설 가능성이 있는 ASI(슈퍼 인공지능) 단계까지 논의가 이어지고 있다. 이러한 흐름은 기술 발전을 넘어 노동과 조직, 그리고 인간 역할 자체의 변화를 예고한다. AI 확산을 둘러싼 논의는 흔히 일자리 감소라는 우려에 집중된다. 그러나 역사적으로 기술 혁신은 인간의 역할을 소멸시키기보다 재정의 해왔다. 산업혁명이 인간의 육체노동을 대체했다면, AI 혁명은 인간의 판단 과정 일부를 대체하고 있다. 문제의 본질은 기술의 등장 여부가 아니라 인간이 어떤 역할로 이동 하느냐에 있다. 일반 제조업이나 거대 장치산업의 일의 특성은 ‘출선구 작업’이나 ‘전기로 전극봉 교체작업’ 등은 고열·고위험 작업으로 작업자 접근이 없어도 일이 가능하도록 하는 로봇화, AI 연결로 안전한 작업, 편리한 일로 일하는 방식이 진화 발전하게 된다. 또한, 높고 복잡한 공장의 실시간 상태를 알기 위해 여러 개소에 카메라를 설치하고, 상태만 보는 것이 아니라 AI 프로그램 적용으로 상태를 분석해서 작업 조건 최적 제어하는 효율성과 생산성을 높여 나가는 일하는 방식의 변화인 것이다. 제조 현장에서 나타나는 변화는 분명하다. 경험 중심 의사결정은 데이터 중심 판단으로 이동하고 있으며, 관리자의 역할 역시 지시와 통제에서 문제 정의와 방향 설정으로 전환되고 있다. AI가 분석과 예측을 담당할수록 인간에게 요구되는 역량은 오히려 질문 능력과 통합적 판단 능력으로 수렴한다. 현장의 개선 활동이 보여주듯 혁신은 정답에서 시작되지 않는다. ‘왜 같은 문제가 반복되는가’라는 질문이 변화를 만든다. AI는 답을 빠르게 도출할 수 있지만, 무엇을 물어야 하는지 결정하는 일은 여전히 인간의 몫이다. 기술이 발전할수록 인간의 책임과 판단의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없다. 다가올 AI 시대에는 보고서 작성, 데이터 분석 등 상당수 지식 노동이 자동화 될 가능성이 높다. 그러나 선택의 책임, 가치 판단, 협력과 설득은 자동화 되기 어려운 영역으로 남는다. 결국 미래 경쟁력은 정보의 양이 아니라 문제를 정의하는 능력에서 결정될 것이다. AI는 인간을 대체하기 위한 기술이 아니라 인간의 역할 수준을 한 단계 끌어올리는 촉매제일지도 모른다. 이제 우리가 던져야 할 질문은 ‘AI가 무엇을 할 수 있는가’가 아니라 ‘AI와 함께 인간은 어떤 가치를 만들어낼 것인가’이다. 기계가 생각을 시작한 시대, 인간의 일은 사라지는 것이 아니라 다시 설계되고 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-03-03

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AI시대, 인재육성은 어떻게 하는가

기업의 산업 구조가 급변하고 있고, 인재육성은 과거의 지식 전달형 교육에서 문제해결·협업·AI 활용 역량 중심으로 완전히 패러다임이 바뀌고 있다. AI와 경쟁하는 인재가 아니라 AI를 활용해 가치를 만드는 인재인 것이다. 이제는 ‘일을 잘하는 사람’에서 ‘AI로 일을 설계하는 사람’이 되어야 하는 것이다. AI시대, 기업의 인재 역량은 무엇인가. AI시대 핵심 5대 인재상은 첫째, 문제 정의 능력이다. AI는 답을 잘 찾지만 문제 정의는 인간의 영역이다. ‘무엇이 진짜 문제인가?’ ’어떤 데이터를 봐야 하는가?‘ 둘째, AI 활용 능력이다. 코딩 능력과 프롬프트 설계, 데이터 이해, AI 결과 검증 등이다. 셋째, 융합적 사고이다. 기존 노하우를 베이스로 기술과 경영, 현장과 데이터, 인간 감성과 알고리즘을 융합하여 시너지를 창출한다. 넷째, 학습의 민첩성이다. AI시대 핵심 능력은 빠르게 배우고 버리는 능력이다. 다섯째, 협업 및 변화 리딩이다. AI 도입은 기술 문제가 아니라 조직 변화 문제이다. AI시대 인재상은 문제를 정의하고 AI를 활용해 실행하는 사람인 것이다. AI시대 인재육성 필요 조건은 경영진의 AI 이해가 먼저다. CEO가 AI를 모르면 조직 변화는 불가능하다. 기업 AI 적용 방향과 전략이 수립되면 전직원 AI 기본 교육을 실시한다. 기본 교육은 전직원 대상으로 하고, AI 전환 경영에 대한 공감대 형성과 실무 적용 중심 학습이 되어야 한다. 즉, 프로젝트 기반 학습으로 생산 데이터 분석, 품질 예측, 안전 리스크 분석 등이 있다. 함수형 프로그래밍언어인 Lean으로 문제 정의, 데이터 수집, AI 분석, 현장 개선, 표준화로 전개한다. 새롭게 AI를 현업에 적용하다 보면 실패하는 경우 이를 용인하는 조직 분위기가 필요하다. 이러한 과정을 통해 직무 재설계를 해야 한다. AI 인재육성 절차는 AI에 대한 인식전환이 중요하다. 전문가 AI 특강으로 기본을 이해하고, 경영층에 선진 사례를 공유하고 자사의 방향을 설정한다. 이후 전 직원 대상 AI 리터러시 교육을 실시한다. AI 개념, 프롬프트 활용, 데이터 사고가 기본 요건이다. 다음은 직무별 AI 적용 대상과 어느 수준까지 할 것인지 정하는 일이다. 생산은 예지보전, 품질은 불량 예측, 안전은 위험 분석, 영업은 수요 예측 등이다. 생산, 품질, 안전 등에 대한 AI 프로젝트 수행이다. 소규모 실험, 현장 문제 해결을 AI 관점과 기술을 적용하는 것이다. 이러한 과정에 부서별 AI 리더 양성을 해나가야 한다. AI를 활용 KPI 설정과 AI 아이디어 제안 등 조직 문화의 전환이 필요하다. AI 시대, 인재육성과 AI 전환의 성공한 마이크로소프트는 전직원 AI 교육, 인공지능 도우미 Copilot 업무 통합, AI 활용 평가 방안 등으로 업무 생산성 크게 증가, 협업 속도 향상의 성과를 내고 있다. 국내 LG전자는 전략적 사업분야로 AI 로봇시대를 구현하고자 사내 AI 대학 운영, 제조 AI 인재 양성, 스마트팩토리 연계 등을 추진하고 있다. AI시대 경쟁력은 기술 보유가 아니라 AI를 활용하는 사람의 밀도에서 결정된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2026-02-25

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기업 미래, 인재육성이 결정한다

기업의 건강한 체질과 미래 경쟁력을 향한 인재육성은 단순히 교육을 많이 하는 것이 아니라, 조직 구성원이 스스로 문제를 발견하고 해결할 수 있는 역량을 키우는 과정이고, 사람의 사고·역량·행동을 바꾸는 활동을 의미한다. 특히, 제조기업에서는 설비나 기술만으로 한계가 있어, 혁신 성패는 ‘사람이 얼마나 바뀌느냐’에 달려 있다. 글로벌 기업경쟁력을 선도하는 일본 도요타자동차는 ‘우리는 일하러 출근하는 것이 아니라 개선하러 간다’라는 기업문화로 유명하다. 입사를 하면, 개인의 성장 비전을 직속 상사가 수립하고, 현장 ‘문제를 보는 눈’과 ‘문제 발굴력’을 길러주고, ‘더 나은 일하는 방식을 지속적으로 개선’하고, 활동 성과는 인사와 연계하여 동기부여 한다. 기업에서 인재육성의 의미는, 첫째, 변화 대응 능력 확보다. 시장, 기술, 고객 요구는 계속 변하고, 인재육성은 직원이 변화에 적응하고, 변화를 주도하게 만드는 과정에 있다. ‘현재 일 잘 하는 사람보다 진화하는 일을 만들 수 있는 사람’이 기업 미래를 가름하게 된다. 둘째, 문제 해결형 조직 전환이다. 지시 중심이 아니라 현장 문제를 스스로 해결하는 조직이다. 문제 발견 능력, 데이터 기반 분석 능력, 개선 실행 능력, 협업 능력 등을 키우는 것이 핵심이다. 셋째, 조직문화 변화 수단이다. 교육은 단순 지식 전달이 아니라, 도전 문화, 학습 문화, 개선 문화, 소통 문화를 만드는 도구이다. 기업의 인재육성은 ‘교육 프로그램’이 아니라 ‘조직체질개선 활동’이기 때문이다. 혁신 인재 육성의 성패는 경영진의 의지와 참여에 있다. 혁신 인재육성 실패의 대부분은 경영층 관심 부족 때문이다. 성공 기업의 특징을 보면, 솔선 활동 등 CEO의 직접 참여, 교육과 혁신 성과를 승진과 연계한다. 또한, 현장 중심 교육이 되어야 한다. 교육이 강의실에서 끝나면 효과는 없다. 현장 문제 해결형으로 교육하고, 개선 과정에서 코칭과 피드백으로 실행에 직접적 도움이 되어야 한다. 모든 교육을 동일하게 하면 실패한다. 경영층은 전략·혁신 리더십, 중간관리자는 실행·코칭 능력, 현장직은 개선 활동 능력 등으로 교육이 되어야 한다. 교육은 일관성을 가지고 최소 3~5년 이상 필요하다. 단기 교육으로 끝나면 지식만 남고, 장기 교육은 일하는 사고와 행동을 바꿔 개선 문화로 자리잡게 된다. 교육과 실행의 결과는 부서 지표와 연계하는 운영시스템이 중요하다. 가령, 설비 장애 문제를 발굴해서 개선하면, 공장 지표 ‘설비장애율’이 줄어들고 생산성을 높이게 된다. 필자가 컨설팅 하고 있는 P사는 개선 활동중심 교육과 실행 속의 현장에 강한 인재 양성으로 생산성과 품질을 향상시키고 있다. 일반 직원 ‘즉실천’, 핵심 인재 ‘개선리더’, 중간 관리자, 코칭과 변화 관리의 조력자(Facilitator· FT), 컨설턴트 양성 과정이 있다. 이를 통해, 공정 개선, 안전 역량을 갖추어 지속 가능 경영을 만들어 간다. 결국, 기업 경쟁력은 설비가 아니라 사람에서 나온다. 성공하는 기업은 교육을 비용이 아닌 미래 투자로 바라본다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-02-10

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AGI시대, 시민생활

AI(Artificial Intelligence·인공지능)는 인간의 특정 지적 능력(인식, 예측, 생성 등)을 한정된 목적 안에서 수행하도록 설계된 시스템을 말한다. 챗GPT, 번역기, 자율주행 기능 등 목적이 정해져 있고, 학습 범위가 제한적이고, 인간의 감독이 필요하다. AGI(Artificial General Intelligence·범용인공지능)는 인간처럼 다양한 문제를 이해하고, 스스로 학습하며, 맥락을 넘나들어 추론, 판단, 계획 등 다양한 인지 과제를 사람 수준으로 처리하고, ‘사람처럼 생각하고 적응하고 행동하는 지능’을 의미한다. AI를 연구하고 개발하는 전문가들은 AGI를 똑똑한 기계를 넘어 인류의 삶을 근본적으로 변화시킬 잠재력을 가진 존재로 여긴다. AGI시대가 오면, 우리 시민 생활은 어떻게 달라질까? 필자는 지난 1월 30일, ‘AI SEOUL 2026’ 콘퍼런스에 참여했다. 서울 코엑스 그랜드볼룸에서 열린 이날에는 서울시장, 학계와 글로벌 AI 연구 개발자들이 대거 참여한 가운데, 국내 관련 조직과 연구원, 생활의 변화가 궁금한 시민에 이르기까지 수천여 명이 참여한 한마당이었다. AGI 시대의 최적 조건을 갖춘 서울은 양재에 에이아이 브레인(AI Brain), 기술 공급 클러스터를 만들어 로봇의 시각, 판단, 제어 기술을 공급하고, 수서에는 로봇 바디(Robot Body), 기술 개발한 것을 실증, 적용하는 로봇 클러스터를 조성 할 계획이다. AI시대의 서울은 10년 이내에 역사상 가장 큰 사회적 변화를 겪게 되고, 삶의 방식이 크게 달라질 것이다. 고령시민에게 AI는 ‘편의’ 그 이상이다. 병원 예약, 건강 모니터링, 응급 대응까지 AI는 노년의 가장 큰 불안인 고립과 건강 리스크를 줄여준다. 돌봄은 가족의 부담에서 사회의 책임으로 확장된다. 청년에게는 AI는 기회이자 압박이다. 단순 업무는 빠르게 사라지고, 질문하고 해석하는 능력이 중요해진다. 청년의 불안은 커지지만 동시에 기회의 문도 넓어진다. 자영업자에게 AI는 생존의 도구이다. 수요 예측, 재고 관리, 고객 분석까지 AI는 감에 의존하던 장사를 데이터 기반 경영으로 바꾼다. AI를 쓰는 가게와 쓰지않는 가게의 격차는 점점 벌어진다. 시민의 생활 변화는, SNS와 커뮤니티의 비정형 데이터를 분석해 시민의 숨은 니즈를 발굴하고 해결한다. 교통, 안전 등 도시 문제를 감지하고 해결책을 제시한다. 단순 인식을 넘어, 쓰러짐, 폭행 등 상황 맥락을 이해하고 판단하는 지능형 CCTV가 사람의 눈이 되어, 위험 발생 시 실시간 포착하고 구조한다. ‘도시의 마음을 읽는 AI, 시민의 목소리가 정책이 된다’는 논리보다 ‘느낌·맥락·분위기’를 잘 읽고 맞춰주는 바이브에이아이(vibeAI) 시대가 도래하는 것이다. SF 영화에서 본 ‘상상이 현실이 되고, 일상은 자유가 된다.’ 단순 상담을 넘어 결재, 취소, 환불 등 실무를 직접 수행하는 ‘사장이 잠든 시간, AI 점장이 환불까지 해결한다’는 완전 무인화, 소상공인에게 진정한 휴식이 제공된다. AGI시대 시민 생활은 ‘생각·결정·책임은 인간이 하고, 속도·계산·확장은 AI’가 한다.’ 민원·세금·복지 상담과 예산·건강·일정까지 AI 비서가 하는 세상이 온다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-02-03

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솔선리더십이 주는 긍정조직문화

‘부하 직원은 상사의 등을 보고 배운다‘라는 속담이 있다. 리더가 말보다 먼저 행동으로 기준을 보여 조직 구성원이 자발적으로 따르게 하는 것이 솔선리더십이다. ‘하라‘가 아니라 ‘내가 먼저 한다.‘ 규정·구호보다 현장에서의 실천, 권한이 아니라 신뢰로 이끄는 힘을 말한다. 현업 개선 활동 참여, 설비 환경 청소 등 똑같은 일을 직책보임자들이 먼저 행하는 것으로, 현장 직원들이 공감하고 상하 간 마음으로 통하는 분위기가 조성되면 자발적 참여와 진정한 소통을 이루어 긍정조직문화를 형성하는 출발점이 된다. 솔선은 의지만으로 되는 것이 아니다. 3가지 조건을 갖춰야 목적과 기능을 발휘한다. 첫째, 말과 행동의 일치로 일관성이다. 안전을 강조하려면 현재 가장 문제가 되는 ‘보이지 않는 잠재위험‘ ’사각지대 6대 잠재위험‘ 등을 직접 찾아 먼저 행하며, 비용 절감을 말하면 불필요한 회의·의전부터 줄여 나가는 것이다. 즉, 구성원은 말이 아니라 리더의 선택을 본다. 둘째, 불리한 상황에서도 먼저 행동한다. 문제 발생 시 책임 회피보다 책임을 수용하고, 성과는 팀원에게, 실패는 리더가 감당하는 자세이다. 솔선은 편할 때가 아니라 불편할 때 드러난다. 셋째, 현장 중심이다. 3현주의에 입각한 책상 위 보고보다 현장 눈높이에 맞춰 일하는 것을 말한다. 지시보다 함께 보고, 함께 고민하고, 숫자보다 사람·공정·흐름을 이해하는 것에서 솔선은 시작된다. 현장을 모르는 솔선은 ‘연출‘로 보이고, 현업의 공감을 얻어내지 못한다. 솔선활동은 ‘공개적 쇼‘라고도 하지만 진정성이 없거나 정말 쇼가 되어서는 역효과가 날 수 있다. 솔선리더십은 긍정 조직문화로 바꾸는 가장 빠른 방법이다. 구성원은 감시없이 기준을 지키고, 스스로 개선하는 조직문화는 통제 중심 조직에서는 불가능하다. 상하 간, 동료 간 신뢰가 형성되었을 때 가능하고, 진정한 솔선리더십이 조직의 신뢰를 형성시켜준다. ‘리더가 하는 데 내가 안 할 이유가 없다.‘라는 문화가 형성되어 지시가 없어도 스스로 기준을 세우고 준수한다. 지시 문화에서 자율 문화로 바뀌면, ‘내 일‘이라는 주인의식이 강화된다. 안전, 품질, 윤리, 개선 활동이 구호가 아닌 관행이 되고, 편법, 타협이 설 자리가 줄어들어 조직의 기준이 높아지고 신입도 빠르게 조직 기준을 학습한다. ‘이번에도 말뿐이겠지’라는 생각이 사라지고, 구성원이 변화를 신뢰하고 따라온다. 솔선리더십은 지속 가능한 혁신과 개선 문화의 토양이 된다. 긍정조직문화는 개선이 살아있고 성과의 토양이 된다. 개인과 조직간 상호 신뢰를 토대로 사람이 살아 움직인다. 조직이 하고자 하는 일의 수용이 빠르고, 함께 하는 일들이 시너지가 발휘되는 것이다. 숨김없는 일의 문화, 원칙과 공정성, 일관성이 살아있는 조직, 존중과 소통으로 함께 성장하는 교육·개선·도전의 기회를 제공하는 문화이다. 솔선리더십은 긍정 조직문화의 출발점이며, 긍정조직문화는 성과의 토양이 된다. 제도보다 빠른 변화는 리더의 태도와 행동이고, 조직의 리더가 허용한 수준까지 기업문화는 성장한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-01-28

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사서삼경(四書三經)과 기업혁신

사서삼경(四書三經)은 유교의 핵심 경전 7권을 묶어 부르는 말로, 개인의 수양에서부터 가정, 조직, 국가 운영의 원리까지 담고 있는 동양 전통 사상의 근간이다. ‘어떻게 살아야 하는가‘에서 출발해 ‘조직과 나라를 어떻게 운영하는가‘까지 답하는 동양 최고의 경영·인문 고전이다. 많은 기업이 새 해가 되면 신년사나 취임사, 경영전략 등에서 혁신을 말한다. 스마트팩토리, AI, 자동화, ESG 경영까지 구호는 넘치지만 성과는 미미하고 오래가지 못한다. 수십 년간 반복된 이 실패의 원인을 최신 기술이 아니라 2000년 전 고전인 사서삼경에서 찾아보면 의외의 답이 보인다. 대학(大學)은 조직운영의 기본 구조를 제시한다. ‘명명덕(明明德), 사람 안에 양심·도덕성·인간다움을 깨우고 드러내는 것, 신민(新民), 타인과 사회를 함께 새롭게 성장시키는 것으로 인재육성, 조직문화 혁신, 고객가치 창출, 지어지신(止於至善), 가장 선한 경지에 이른다. 일시적 성과가 아닌 궁극적·지속적 완성 상태를 추구‘라는 삼강령(三綱領)과 격물·치지·성의·정심 수신·제가·치국·평천하(修身齊家治國平天下)로 이어지는 팔조목(八條目)은 혁신의 단계적 논리다. 오늘날 제조 혁신 언어로 바꾸면, 격물(格物), 사물의 이치를 끝까지 탐구하는 것으로 현장 문제를 정확히 보고, 치지(致知), 앎을 극진히 하는 원인을 규명하며, 성의(誠意), 뜻을 성실히 수행하는 진정성 있는 실행 의지를 세우고, 정심(正心), 사사로운 감정·편견을 배제한 공정한 판단, 수신(修身), 리더의 자기관리와 역량강화로 먼저 변하며 조직 전체로 확산시키는 과정이다. 많은 기업이 격물과 치지를 건너뛰고, ‘치국‘, 즉 전사 혁신 선포부터 시작한다. 자사가 처한 대내외 상황 분석을 토대로 비전을 설정하고, 목표를 정하는 준비과정 없이 혁신 경영을 선포하는 것은 예고된 실패 결과다. 중용(中庸)은 혁신이 왜 지속되지 않는지를 정확히 짚는다. 중용은 타협이 아니라 최적의 균형이며, 일상 속에서 끊임없는 실천함이다. 제조 현장에서 중용은 품질, 원가, 납기, 안전 중 하나만을 극단적으로 추구하지 않는 것이며, 이벤트 혁신이 아닌 매일의 표준 준수와 작은 개선의 축적이다. 논어(論語)는 사람이 근본이며, 인(仁), 예(禮), 신뢰, 리더의 언행일치를 말한다. ‘군자불기(君子不器)‘라는 말처럼 사람을 단순한 도구로 대하는 조직에서 혁신은 자라지 않는다. 법과 처벌은 한계가 있고, 제도보다 인간의 마음이 중시될 때 자발적 동기부여가 된다. 맹자는 민본(民本)사상, 정의와 공정을 말한다. 현장 사람이 필요로 하는 것에 맞추고, 납득되지 않는 운영 제도와 평가 체계는 단기 성과는 가능하나 조직의 신뢰를 무너뜨린다. 제조기업 혁신의 본질은 기술이 아니라 사람, 원칙, 그리고 지속성이다. 대학은 혁신의 방향을, 중용은 혁신의 균형과 지속성, 논어와 맹자는 혁신의 인간적 토대를 제시한다. 고전은 과거의 유물이 아니다. 오늘날 제조 혁신이 잃어버린 가장 근본적인 경영 교과서가 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-01-20

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성장의 벽, 성공의 길

‘사람들은 상황을 개선하는 데 급급해 자기 자신을 개선할 생각은 별로 하지 않고 보통 발이 묶여 있다.’ 꿈, 목표, 포부를 실현하려면 성장해야 한다. 누구나 성장과 잠재력 발현을 가로막는 잘못된 신념이 한두 개쯤 있게 마련이다. 그러면 성장 의도를 가로막는 다섯 가지의 그릇된 생각을 살펴보자. 첫째는 미래 꿈의 벽이다. 가끔 신입 사원이나 기존 사원이라도 “꿈이 무엇입니까?”라고 물으면, “행복하게 사는 것” “건강하고 부자 되는 것”이라고 막연하게 답하는 것이 일반적이다. 이것은 성장의 동력을 만들지 못하고 시간이 지나도 꿈은 이뤄지지 않는다. ‘10년 내 3층 건물주가 되겠다’ 등 시간 개념이 들어간 꿈과 매년 목표 설정이 되어야 성장의 동력이 가동된다. 둘째, 내가 알고 있는 지식의 벽이다. “당신에게는 성장의 계획이 있습니까?”라고 질문하면, 성장 계획을 구체적으로 수립한 사람은 드물다. 자신이 원하는 것을 명확히 알면 세상도 명확하게 응답한다. 많은 사람이 실패와 좌절을 경험하고 나서야 무언가를 깨닫는다. 역경을 겪으며 교훈을 얻고 변화하는 것은 느리다. 의도적으로 성장 계획을 세우는 게 낫다. 자신이 도달해야 하거나 도달하고 싶은 성장 지점을 정하고, 무엇을 할 것인지 선택한 다음, 스스로 정한 속도와 원칙에 맞춰 나아가는 것이다. 셋째, 아직은 때가 아니야 하는 시간의 벽이다. “무더운 여름 날 강물 따라 떠 내려오는 통나무 위에 개구리 다섯 마리가 앉아 있었다. 그중 네 마리가 뛰어내리기로 마음 먹었다. 남은 개구리는 몇 마리일까?” 보통 “한 마리!”라고 답한다. 답은 다섯 마리다. 마음 먹는 것과 행동하는 것은 다르기 때문이다. 사람들은 대부분 늦장을 부리는 바람에 ‘의도성 체감의 법칙’에 걸려들고 만다. ‘의도성 체감의 법칙’이란 지금 해야 할 일을 미룰수록 실천하지 않을 가능성이 커지는 것을 말한다. 넷째, ‘실수하면 어쩌지’ 하는 실수의 벽이다. 성장의 길에 들어서려면 인생 수업료를 내야 하는 법이다. 성장하고 싶다면 실수할지도 모른다는 두려움을 극복해야 한다. 저술가 워런 베니스 교수는 ‘실수는 실천의 또 다른 방법일 뿐’이라고 못박았다. 성장하려는 의지가 있다면 실수하는 것을 당연하게 여기고, 실수할 때마다 그것을 자신이 올바른 방향으로 나아가고 있음을 알려주는 신호로 받아들여야 한다. 다섯째, 완벽의 벽이다. 시작도 하기 전에 최상의 방법을 찾아야 한다는 관념은 시작을 늦출 뿐이다. 최상의 방법은 시작을 하면서 찾아가는 기술이다. 이는 밤에 자동차를 타고 낯선 도로를 달리는 것과 비슷한 이치다. 운전하기 전에 경로를 볼 수 있다면 더 바랄 게 없지만 현실적으로는 운전을 하면서 차츰 길을 알아가는 수밖에 없다. 앞으로 나아가야만 길이 조금씩 드러나기 때문이다. 성장의 벽은 개인 생각의 관점이고, 진보적인 사고의 부족이기도 하다. 꿈, 지식, 시간, 실수, 완벽 등의 벽에 열린 생각을 갖고, 유연한 사고와 시간 개념이 담긴 꿈과 목표를 향해 소신껏 행동하는 것이 성공의 길이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-01-13

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혁신의 지속성, 문화로 간다

혁신 문화의 기준은 ‘성과가 났는가‘가 아니라 ‘지금도 계속하고 있는가‘이다. 지속성은 혁신을 문화로 만들고, 문화는 기업의 운명을 바꾼다. 혁신은 즉각적인 답을 주지 않는다. 오히려 질문을 던진다. ‘왜 이렇게 일해왔는가?‘ ’이 방식이 최선인가?‘ 이 질문에 불편해질 때 경영자는 선택해야 한다. ‘일하는 사고, 일하는 방법‘에 혁신을 지속해 나가야 한다. 혁신 성공은 성과의 크기가 아니라, 작은 개선이라도 끊기지 않으면 조직은 학습하고, 학습은 결국 성과로 돌아온다. 경영자는 혁신을 설계하는 것이 아니라 멈추지 않도록 지켜내는 것이고, 방향을 바꾸지 않는 것이 중요하다. 자사 맞춤형 혁신활동체계를 위한 툴(Tools) 진화는 계속되어야 현업에서 문제를 해결하는 방법론으로 공감하고 활용된다. 활동이 지지부진한 기업을 보면, 성과중심으로 운영했기 때문이다. 초기 성과가 없으면 회의가 줄고, 일의 우선순위가 바뀌며, ‘조금 뒤‘로 밀린다. 그 과정에서 현장은 배운다. ‘이번에도 잠깐이겠구나‘라는 내면의 흐름이면, 그 순간 혁신은 끝난다. 혁신 성공을 위한 ‘지속성‘의 중요성은 첫째, 혁신은 프로젝트가 아니라 ‘과정‘이다. 많은 기업이 혁신을 단기 캠페인·슬로건·과제형 프로젝트로 접근한다. 하지만 진정한 혁신은 성과가 보일 때까지 반복·축적되는 과정이다. 1년 혁신의 성과는 ‘점‘, 3년 혁신은 ‘선‘, 5년 이상 지속하면 ‘면(문화)‘에 이른다. 둘째, 지속성은 ‘학습 효과‘를 만든다. 혁신의 초기 성과는 미미하다. 실패의 원인 분석, 재시도 및 방법 개선, 반복 활동을 통해서 조직 학습 축척을 만든다. 지속하지 않으면 실패는 고급 낭비가 되고, 지속하면 실패는 자산이 된다. 셋째, 지속성은 구성원의 ‘진정성 인식‘을 갖게 한다. 현장은 매우 냉정하다. “이번에도 1~2년 하다 말겠지“, ”임원이 바뀌면 끝나는 거 아냐?“ 이 인식이 바뀌는 시점은 말이 아니라 행동으로 신뢰를 증명하는 때에 이뤄지는 것이다. 혁신 지속성의 핵심 조건은 최고 경영층의 일관성이고, 리더의 태도에서 결정된다. 또한, 혁신은 의지만으로 지속되는 것이 아니라 정기 회의체, 혁신과제 KPI 연계, 평가, 보상 등 제도화하는 것이 중요하다. 작은 성과의 ‘연속성’이 대형 성과의 전조가 된다. 혁신활동체계는 자사 일의 특성에 맞게 진화하는 것이 지속성을 갖는 기본이다. 지속성이 되면, 혁신은 문화로 간다. 일하는 사고, 방법이 습관이 되고, 습관을 넘어 조직의 DNA화·체질화 되어 ‘스스로 문제를 보고 개선하는 것’이다. 혁신 지속성은 기업 경쟁력이 되고, 개선 속도, 학습 능력, 문제 해결 습관으로 나아가 조직 일하는 문화가 되는 것이다. 혁신은 화려한 시스템이 아니다. 작업 동선 하나를 줄이고, 불량 원인을 하나 더 파고 들어 줄이고, 표준을 지키는 것이다. 제조업에서 혁신의 지속성은 경쟁력 그 자체다. 설비와 기술은 모방할 수 있지만 문제를 발견하는 속도, 개선을 실행하는 습관, 학습이 축적되는 문화는 모방할 수 없다. 끊임없이 개선하는 기업이 지속 가능한 경영이 되고, 시장에서 오래 살아남는다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2026-01-06

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혁신의 성공 비기(秘器) 회의체

모든 기업이 현재의 문제를 해결하고 미래 경쟁력을 위해 혁신을 도입하지만 성공하는 기업은 드물다. 비전, 전략, 목표, 실행계획이 있고 슬로건도 그럴듯하다. 그러나 시간이 지나면 혁신은 구호로 남고, 조직은 다시 익숙한 방식으로 되돌아간다. 이유는 단순하다. 혁신을 실제로 밀어붙이는 ‘비기(秘器)‘가 없거나 제대로 운영되지 않기 때문이다. 그 비기가 바로 혁신회의체다. 혁신회의체는 단순한 보고 회의가 아니다. 기업의 비전과 전략을 실행으로 전환시키는 공식적 의사결정 장치다. 혁신 과제를 선정하고, 실행 상황을 점검하며, 부서 간 충돌을 조정하고, 필요하면 기존 제도와 규정을 바꾸는 권한을 가진 상설회의체다. 기업의 대내외 상황 조건을 분석하고, 업종의 특성을 반영하여 방향을 설정한다. 이를 실현하기 위한 전략을 수립하고, 목표 설정, 실행계획과 운영제도, 계층별 R&R을 설정해서 혁신활동을 하는 데, 실패하거나 성과가 제대로 나오지 않는 것은 이슈 개선 중심의 ‘혁신회의체‘를 운영하지 않기 때문이다. 혁신회의체는 활동 현황 공유와 이슈 개선을 위한 자리이고, 조직의 관성을 깨는 장치다. 혁신회의체가 기업 혁신 성공을 위해 필요한 이유는 첫째, 전략은 자연스럽게 실행되지 않는다. 대부분 조직은 기존 KPI, 평가, 예산 체계에 의해 움직인다. 전략이 실행되려면 이 제도들과 충돌을 조정해야 하는데, 실무진에서 해결할 수 없다. 둘째, 혁신은 필연적으로 부서 간 이해충돌을 낳는다. 생산성과 품질, 단기 실적과 장기 경쟁력 사이의 선택은 상위 의사결정 없이는 불가능하다. 셋째, 혁신의 최대 적은 ‘지속성 부족‘이다. 초기 3~6개월이 지나면 현안에 밀려 흐지부지된다. 정기적이고 강제적인 점검 구조가 없으면 혁신은 캠페인으로 끝난다. 넷째, 실행 과정에서는 계획 수정이 필수다. 실패의 내용을 들여다 보고, 학습으로 승인해 주며, 더 나은 내일의 디딤돌 역할을 하게 하는 운영 구조가 없으면 조직은 다시 안전한 과거로 돌아간다. 성공하는 기업의 혁신회의체는 최고 경영진 또는 혁신 임원이 직접 주도한다는 점이다. 혁신은 조직의 힘으로 움직이는 속성이 있다. 혁신은 의지의 문제이고, 의지는 시간과 권한 투자로 증명된다. 혁신회의 주관은 혁신 총괄 임원이 맡고, 참석자는 활동 리더 이상으로 구성한다. 회의 흐름은 ‘보고형’이 아니라 ‘결정형’이어야 한다. 승인, 변경, 조정 등 이슈 개선을 통한 운영 최적화, 더 나은 동력이 나와야 한다. 정기적으로 해야하고, 회의 결과는 즉시 제도에 반영하여야 한다. 현장 데이터가 중심이 되고, 감이 아니라 수치, 팩트로 모니터링 하고, 이슈를 발굴 개선해야 한다. 실제 기업에서 부서장 주관 혁신회의 흐름을 보면, 활동 종합 현황 공유와 테마별 내용에 대한 현재의 이슈를 걸어 토의하고 결론을 낸다. 그 결론에 따라 동력이 생기고 실행력은 배가된다. 다음 회의에서 확인하고 운영 최적화를 통해 한 단계 발전한다. 이러한 혁신회의는 계획~실행~성과까지 매월 진행하는 것이 답이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-12-30

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