경북매일

오피니언

정상철의 혁신경영

기업 미래, 인재육성이 결정한다

기업의 건강한 체질과 미래 경쟁력을 향한 인재육성은 단순히 교육을 많이 하는 것이 아니라, 조직 구성원이 스스로 문제를 발견하고 해결할 수 있는 역량을 키우는 과정이고, 사람의 사고·역량·행동을 바꾸는 활동을 의미한다. 특히, 제조기업에서는 설비나 기술만으로 한계가 있어, 혁신 성패는 ‘사람이 얼마나 바뀌느냐’에 달려 있다. 글로벌 기업경쟁력을 선도하는 일본 도요타자동차는 ‘우리는 일하러 출근하는 것이 아니라 개선하러 간다’라는 기업문화로 유명하다. 입사를 하면, 개인의 성장 비전을 직속 상사가 수립하고, 현장 ‘문제를 보는 눈’과 ‘문제 발굴력’을 길러주고, ‘더 나은 일하는 방식을 지속적으로 개선’하고, 활동 성과는 인사와 연계하여 동기부여 한다. 기업에서 인재육성의 의미는, 첫째, 변화 대응 능력 확보다. 시장, 기술, 고객 요구는 계속 변하고, 인재육성은 직원이 변화에 적응하고, 변화를 주도하게 만드는 과정에 있다. ‘현재 일 잘 하는 사람보다 진화하는 일을 만들 수 있는 사람’이 기업 미래를 가름하게 된다. 둘째, 문제 해결형 조직 전환이다. 지시 중심이 아니라 현장 문제를 스스로 해결하는 조직이다. 문제 발견 능력, 데이터 기반 분석 능력, 개선 실행 능력, 협업 능력 등을 키우는 것이 핵심이다. 셋째, 조직문화 변화 수단이다. 교육은 단순 지식 전달이 아니라, 도전 문화, 학습 문화, 개선 문화, 소통 문화를 만드는 도구이다. 기업의 인재육성은 ‘교육 프로그램’이 아니라 ‘조직체질개선 활동’이기 때문이다. 혁신 인재 육성의 성패는 경영진의 의지와 참여에 있다. 혁신 인재육성 실패의 대부분은 경영층 관심 부족 때문이다. 성공 기업의 특징을 보면, 솔선 활동 등 CEO의 직접 참여, 교육과 혁신 성과를 승진과 연계한다. 또한, 현장 중심 교육이 되어야 한다. 교육이 강의실에서 끝나면 효과는 없다. 현장 문제 해결형으로 교육하고, 개선 과정에서 코칭과 피드백으로 실행에 직접적 도움이 되어야 한다. 모든 교육을 동일하게 하면 실패한다. 경영층은 전략·혁신 리더십, 중간관리자는 실행·코칭 능력, 현장직은 개선 활동 능력 등으로 교육이 되어야 한다. 교육은 일관성을 가지고 최소 3~5년 이상 필요하다. 단기 교육으로 끝나면 지식만 남고, 장기 교육은 일하는 사고와 행동을 바꿔 개선 문화로 자리잡게 된다. 교육과 실행의 결과는 부서 지표와 연계하는 운영시스템이 중요하다. 가령, 설비 장애 문제를 발굴해서 개선하면, 공장 지표 ‘설비장애율’이 줄어들고 생산성을 높이게 된다. 필자가 컨설팅 하고 있는 P사는 개선 활동중심 교육과 실행 속의 현장에 강한 인재 양성으로 생산성과 품질을 향상시키고 있다. 일반 직원 ‘즉실천’, 핵심 인재 ‘개선리더’, 중간 관리자, 코칭과 변화 관리의 조력자(Facilitator· FT), 컨설턴트 양성 과정이 있다. 이를 통해, 공정 개선, 안전 역량을 갖추어 지속 가능 경영을 만들어 간다. 결국, 기업 경쟁력은 설비가 아니라 사람에서 나온다. 성공하는 기업은 교육을 비용이 아닌 미래 투자로 바라본다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-02-10

AGI시대, 시민생활

AI(Artificial Intelligence·인공지능)는 인간의 특정 지적 능력(인식, 예측, 생성 등)을 한정된 목적 안에서 수행하도록 설계된 시스템을 말한다. 챗GPT, 번역기, 자율주행 기능 등 목적이 정해져 있고, 학습 범위가 제한적이고, 인간의 감독이 필요하다. AGI(Artificial General Intelligence·범용인공지능)는 인간처럼 다양한 문제를 이해하고, 스스로 학습하며, 맥락을 넘나들어 추론, 판단, 계획 등 다양한 인지 과제를 사람 수준으로 처리하고, ‘사람처럼 생각하고 적응하고 행동하는 지능’을 의미한다. AI를 연구하고 개발하는 전문가들은 AGI를 똑똑한 기계를 넘어 인류의 삶을 근본적으로 변화시킬 잠재력을 가진 존재로 여긴다. AGI시대가 오면, 우리 시민 생활은 어떻게 달라질까? 필자는 지난 1월 30일, ‘AI SEOUL 2026’ 콘퍼런스에 참여했다. 서울 코엑스 그랜드볼룸에서 열린 이날에는 서울시장, 학계와 글로벌 AI 연구 개발자들이 대거 참여한 가운데, 국내 관련 조직과 연구원, 생활의 변화가 궁금한 시민에 이르기까지 수천여 명이 참여한 한마당이었다. AGI 시대의 최적 조건을 갖춘 서울은 양재에 에이아이 브레인(AI Brain), 기술 공급 클러스터를 만들어 로봇의 시각, 판단, 제어 기술을 공급하고, 수서에는 로봇 바디(Robot Body), 기술 개발한 것을 실증, 적용하는 로봇 클러스터를 조성 할 계획이다. AI시대의 서울은 10년 이내에 역사상 가장 큰 사회적 변화를 겪게 되고, 삶의 방식이 크게 달라질 것이다. 고령시민에게 AI는 ‘편의’ 그 이상이다. 병원 예약, 건강 모니터링, 응급 대응까지 AI는 노년의 가장 큰 불안인 고립과 건강 리스크를 줄여준다. 돌봄은 가족의 부담에서 사회의 책임으로 확장된다. 청년에게는 AI는 기회이자 압박이다. 단순 업무는 빠르게 사라지고, 질문하고 해석하는 능력이 중요해진다. 청년의 불안은 커지지만 동시에 기회의 문도 넓어진다. 자영업자에게 AI는 생존의 도구이다. 수요 예측, 재고 관리, 고객 분석까지 AI는 감에 의존하던 장사를 데이터 기반 경영으로 바꾼다. AI를 쓰는 가게와 쓰지않는 가게의 격차는 점점 벌어진다. 시민의 생활 변화는, SNS와 커뮤니티의 비정형 데이터를 분석해 시민의 숨은 니즈를 발굴하고 해결한다. 교통, 안전 등 도시 문제를 감지하고 해결책을 제시한다. 단순 인식을 넘어, 쓰러짐, 폭행 등 상황 맥락을 이해하고 판단하는 지능형 CCTV가 사람의 눈이 되어, 위험 발생 시 실시간 포착하고 구조한다. ‘도시의 마음을 읽는 AI, 시민의 목소리가 정책이 된다’는 논리보다 ‘느낌·맥락·분위기’를 잘 읽고 맞춰주는 바이브에이아이(vibeAI) 시대가 도래하는 것이다. SF 영화에서 본 ‘상상이 현실이 되고, 일상은 자유가 된다.’ 단순 상담을 넘어 결재, 취소, 환불 등 실무를 직접 수행하는 ‘사장이 잠든 시간, AI 점장이 환불까지 해결한다’는 완전 무인화, 소상공인에게 진정한 휴식이 제공된다. AGI시대 시민 생활은 ‘생각·결정·책임은 인간이 하고, 속도·계산·확장은 AI’가 한다.’ 민원·세금·복지 상담과 예산·건강·일정까지 AI 비서가 하는 세상이 온다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-02-03

솔선리더십이 주는 긍정조직문화

‘부하 직원은 상사의 등을 보고 배운다‘라는 속담이 있다. 리더가 말보다 먼저 행동으로 기준을 보여 조직 구성원이 자발적으로 따르게 하는 것이 솔선리더십이다. ‘하라‘가 아니라 ‘내가 먼저 한다.‘ 규정·구호보다 현장에서의 실천, 권한이 아니라 신뢰로 이끄는 힘을 말한다. 현업 개선 활동 참여, 설비 환경 청소 등 똑같은 일을 직책보임자들이 먼저 행하는 것으로, 현장 직원들이 공감하고 상하 간 마음으로 통하는 분위기가 조성되면 자발적 참여와 진정한 소통을 이루어 긍정조직문화를 형성하는 출발점이 된다. 솔선은 의지만으로 되는 것이 아니다. 3가지 조건을 갖춰야 목적과 기능을 발휘한다. 첫째, 말과 행동의 일치로 일관성이다. 안전을 강조하려면 현재 가장 문제가 되는 ‘보이지 않는 잠재위험‘ ’사각지대 6대 잠재위험‘ 등을 직접 찾아 먼저 행하며, 비용 절감을 말하면 불필요한 회의·의전부터 줄여 나가는 것이다. 즉, 구성원은 말이 아니라 리더의 선택을 본다. 둘째, 불리한 상황에서도 먼저 행동한다. 문제 발생 시 책임 회피보다 책임을 수용하고, 성과는 팀원에게, 실패는 리더가 감당하는 자세이다. 솔선은 편할 때가 아니라 불편할 때 드러난다. 셋째, 현장 중심이다. 3현주의에 입각한 책상 위 보고보다 현장 눈높이에 맞춰 일하는 것을 말한다. 지시보다 함께 보고, 함께 고민하고, 숫자보다 사람·공정·흐름을 이해하는 것에서 솔선은 시작된다. 현장을 모르는 솔선은 ‘연출‘로 보이고, 현업의 공감을 얻어내지 못한다. 솔선활동은 ‘공개적 쇼‘라고도 하지만 진정성이 없거나 정말 쇼가 되어서는 역효과가 날 수 있다. 솔선리더십은 긍정 조직문화로 바꾸는 가장 빠른 방법이다. 구성원은 감시없이 기준을 지키고, 스스로 개선하는 조직문화는 통제 중심 조직에서는 불가능하다. 상하 간, 동료 간 신뢰가 형성되었을 때 가능하고, 진정한 솔선리더십이 조직의 신뢰를 형성시켜준다. ‘리더가 하는 데 내가 안 할 이유가 없다.‘라는 문화가 형성되어 지시가 없어도 스스로 기준을 세우고 준수한다. 지시 문화에서 자율 문화로 바뀌면, ‘내 일‘이라는 주인의식이 강화된다. 안전, 품질, 윤리, 개선 활동이 구호가 아닌 관행이 되고, 편법, 타협이 설 자리가 줄어들어 조직의 기준이 높아지고 신입도 빠르게 조직 기준을 학습한다. ‘이번에도 말뿐이겠지’라는 생각이 사라지고, 구성원이 변화를 신뢰하고 따라온다. 솔선리더십은 지속 가능한 혁신과 개선 문화의 토양이 된다. 긍정조직문화는 개선이 살아있고 성과의 토양이 된다. 개인과 조직간 상호 신뢰를 토대로 사람이 살아 움직인다. 조직이 하고자 하는 일의 수용이 빠르고, 함께 하는 일들이 시너지가 발휘되는 것이다. 숨김없는 일의 문화, 원칙과 공정성, 일관성이 살아있는 조직, 존중과 소통으로 함께 성장하는 교육·개선·도전의 기회를 제공하는 문화이다. 솔선리더십은 긍정 조직문화의 출발점이며, 긍정조직문화는 성과의 토양이 된다. 제도보다 빠른 변화는 리더의 태도와 행동이고, 조직의 리더가 허용한 수준까지 기업문화는 성장한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-01-28

사서삼경(四書三經)과 기업혁신

사서삼경(四書三經)은 유교의 핵심 경전 7권을 묶어 부르는 말로, 개인의 수양에서부터 가정, 조직, 국가 운영의 원리까지 담고 있는 동양 전통 사상의 근간이다. ‘어떻게 살아야 하는가‘에서 출발해 ‘조직과 나라를 어떻게 운영하는가‘까지 답하는 동양 최고의 경영·인문 고전이다. 많은 기업이 새 해가 되면 신년사나 취임사, 경영전략 등에서 혁신을 말한다. 스마트팩토리, AI, 자동화, ESG 경영까지 구호는 넘치지만 성과는 미미하고 오래가지 못한다. 수십 년간 반복된 이 실패의 원인을 최신 기술이 아니라 2000년 전 고전인 사서삼경에서 찾아보면 의외의 답이 보인다. 대학(大學)은 조직운영의 기본 구조를 제시한다. ‘명명덕(明明德), 사람 안에 양심·도덕성·인간다움을 깨우고 드러내는 것, 신민(新民), 타인과 사회를 함께 새롭게 성장시키는 것으로 인재육성, 조직문화 혁신, 고객가치 창출, 지어지신(止於至善), 가장 선한 경지에 이른다. 일시적 성과가 아닌 궁극적·지속적 완성 상태를 추구‘라는 삼강령(三綱領)과 격물·치지·성의·정심 수신·제가·치국·평천하(修身齊家治國平天下)로 이어지는 팔조목(八條目)은 혁신의 단계적 논리다. 오늘날 제조 혁신 언어로 바꾸면, 격물(格物), 사물의 이치를 끝까지 탐구하는 것으로 현장 문제를 정확히 보고, 치지(致知), 앎을 극진히 하는 원인을 규명하며, 성의(誠意), 뜻을 성실히 수행하는 진정성 있는 실행 의지를 세우고, 정심(正心), 사사로운 감정·편견을 배제한 공정한 판단, 수신(修身), 리더의 자기관리와 역량강화로 먼저 변하며 조직 전체로 확산시키는 과정이다. 많은 기업이 격물과 치지를 건너뛰고, ‘치국‘, 즉 전사 혁신 선포부터 시작한다. 자사가 처한 대내외 상황 분석을 토대로 비전을 설정하고, 목표를 정하는 준비과정 없이 혁신 경영을 선포하는 것은 예고된 실패 결과다. 중용(中庸)은 혁신이 왜 지속되지 않는지를 정확히 짚는다. 중용은 타협이 아니라 최적의 균형이며, 일상 속에서 끊임없는 실천함이다. 제조 현장에서 중용은 품질, 원가, 납기, 안전 중 하나만을 극단적으로 추구하지 않는 것이며, 이벤트 혁신이 아닌 매일의 표준 준수와 작은 개선의 축적이다. 논어(論語)는 사람이 근본이며, 인(仁), 예(禮), 신뢰, 리더의 언행일치를 말한다. ‘군자불기(君子不器)‘라는 말처럼 사람을 단순한 도구로 대하는 조직에서 혁신은 자라지 않는다. 법과 처벌은 한계가 있고, 제도보다 인간의 마음이 중시될 때 자발적 동기부여가 된다. 맹자는 민본(民本)사상, 정의와 공정을 말한다. 현장 사람이 필요로 하는 것에 맞추고, 납득되지 않는 운영 제도와 평가 체계는 단기 성과는 가능하나 조직의 신뢰를 무너뜨린다. 제조기업 혁신의 본질은 기술이 아니라 사람, 원칙, 그리고 지속성이다. 대학은 혁신의 방향을, 중용은 혁신의 균형과 지속성, 논어와 맹자는 혁신의 인간적 토대를 제시한다. 고전은 과거의 유물이 아니다. 오늘날 제조 혁신이 잃어버린 가장 근본적인 경영 교과서가 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2026-01-20

성장의 벽, 성공의 길

‘사람들은 상황을 개선하는 데 급급해 자기 자신을 개선할 생각은 별로 하지 않고 보통 발이 묶여 있다.’ 꿈, 목표, 포부를 실현하려면 성장해야 한다. 누구나 성장과 잠재력 발현을 가로막는 잘못된 신념이 한두 개쯤 있게 마련이다. 그러면 성장 의도를 가로막는 다섯 가지의 그릇된 생각을 살펴보자. 첫째는 미래 꿈의 벽이다. 가끔 신입 사원이나 기존 사원이라도 “꿈이 무엇입니까?”라고 물으면, “행복하게 사는 것” “건강하고 부자 되는 것”이라고 막연하게 답하는 것이 일반적이다. 이것은 성장의 동력을 만들지 못하고 시간이 지나도 꿈은 이뤄지지 않는다. ‘10년 내 3층 건물주가 되겠다’ 등 시간 개념이 들어간 꿈과 매년 목표 설정이 되어야 성장의 동력이 가동된다. 둘째, 내가 알고 있는 지식의 벽이다. “당신에게는 성장의 계획이 있습니까?”라고 질문하면, 성장 계획을 구체적으로 수립한 사람은 드물다. 자신이 원하는 것을 명확히 알면 세상도 명확하게 응답한다. 많은 사람이 실패와 좌절을 경험하고 나서야 무언가를 깨닫는다. 역경을 겪으며 교훈을 얻고 변화하는 것은 느리다. 의도적으로 성장 계획을 세우는 게 낫다. 자신이 도달해야 하거나 도달하고 싶은 성장 지점을 정하고, 무엇을 할 것인지 선택한 다음, 스스로 정한 속도와 원칙에 맞춰 나아가는 것이다. 셋째, 아직은 때가 아니야 하는 시간의 벽이다. “무더운 여름 날 강물 따라 떠 내려오는 통나무 위에 개구리 다섯 마리가 앉아 있었다. 그중 네 마리가 뛰어내리기로 마음 먹었다. 남은 개구리는 몇 마리일까?” 보통 “한 마리!”라고 답한다. 답은 다섯 마리다. 마음 먹는 것과 행동하는 것은 다르기 때문이다. 사람들은 대부분 늦장을 부리는 바람에 ‘의도성 체감의 법칙’에 걸려들고 만다. ‘의도성 체감의 법칙’이란 지금 해야 할 일을 미룰수록 실천하지 않을 가능성이 커지는 것을 말한다. 넷째, ‘실수하면 어쩌지’ 하는 실수의 벽이다. 성장의 길에 들어서려면 인생 수업료를 내야 하는 법이다. 성장하고 싶다면 실수할지도 모른다는 두려움을 극복해야 한다. 저술가 워런 베니스 교수는 ‘실수는 실천의 또 다른 방법일 뿐’이라고 못박았다. 성장하려는 의지가 있다면 실수하는 것을 당연하게 여기고, 실수할 때마다 그것을 자신이 올바른 방향으로 나아가고 있음을 알려주는 신호로 받아들여야 한다. 다섯째, 완벽의 벽이다. 시작도 하기 전에 최상의 방법을 찾아야 한다는 관념은 시작을 늦출 뿐이다. 최상의 방법은 시작을 하면서 찾아가는 기술이다. 이는 밤에 자동차를 타고 낯선 도로를 달리는 것과 비슷한 이치다. 운전하기 전에 경로를 볼 수 있다면 더 바랄 게 없지만 현실적으로는 운전을 하면서 차츰 길을 알아가는 수밖에 없다. 앞으로 나아가야만 길이 조금씩 드러나기 때문이다. 성장의 벽은 개인 생각의 관점이고, 진보적인 사고의 부족이기도 하다. 꿈, 지식, 시간, 실수, 완벽 등의 벽에 열린 생각을 갖고, 유연한 사고와 시간 개념이 담긴 꿈과 목표를 향해 소신껏 행동하는 것이 성공의 길이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표

2026-01-13

혁신의 지속성, 문화로 간다

혁신 문화의 기준은 ‘성과가 났는가‘가 아니라 ‘지금도 계속하고 있는가‘이다. 지속성은 혁신을 문화로 만들고, 문화는 기업의 운명을 바꾼다. 혁신은 즉각적인 답을 주지 않는다. 오히려 질문을 던진다. ‘왜 이렇게 일해왔는가?‘ ’이 방식이 최선인가?‘ 이 질문에 불편해질 때 경영자는 선택해야 한다. ‘일하는 사고, 일하는 방법‘에 혁신을 지속해 나가야 한다. 혁신 성공은 성과의 크기가 아니라, 작은 개선이라도 끊기지 않으면 조직은 학습하고, 학습은 결국 성과로 돌아온다. 경영자는 혁신을 설계하는 것이 아니라 멈추지 않도록 지켜내는 것이고, 방향을 바꾸지 않는 것이 중요하다. 자사 맞춤형 혁신활동체계를 위한 툴(Tools) 진화는 계속되어야 현업에서 문제를 해결하는 방법론으로 공감하고 활용된다. 활동이 지지부진한 기업을 보면, 성과중심으로 운영했기 때문이다. 초기 성과가 없으면 회의가 줄고, 일의 우선순위가 바뀌며, ‘조금 뒤‘로 밀린다. 그 과정에서 현장은 배운다. ‘이번에도 잠깐이겠구나‘라는 내면의 흐름이면, 그 순간 혁신은 끝난다. 혁신 성공을 위한 ‘지속성‘의 중요성은 첫째, 혁신은 프로젝트가 아니라 ‘과정‘이다. 많은 기업이 혁신을 단기 캠페인·슬로건·과제형 프로젝트로 접근한다. 하지만 진정한 혁신은 성과가 보일 때까지 반복·축적되는 과정이다. 1년 혁신의 성과는 ‘점‘, 3년 혁신은 ‘선‘, 5년 이상 지속하면 ‘면(문화)‘에 이른다. 둘째, 지속성은 ‘학습 효과‘를 만든다. 혁신의 초기 성과는 미미하다. 실패의 원인 분석, 재시도 및 방법 개선, 반복 활동을 통해서 조직 학습 축척을 만든다. 지속하지 않으면 실패는 고급 낭비가 되고, 지속하면 실패는 자산이 된다. 셋째, 지속성은 구성원의 ‘진정성 인식‘을 갖게 한다. 현장은 매우 냉정하다. “이번에도 1~2년 하다 말겠지“, ”임원이 바뀌면 끝나는 거 아냐?“ 이 인식이 바뀌는 시점은 말이 아니라 행동으로 신뢰를 증명하는 때에 이뤄지는 것이다. 혁신 지속성의 핵심 조건은 최고 경영층의 일관성이고, 리더의 태도에서 결정된다. 또한, 혁신은 의지만으로 지속되는 것이 아니라 정기 회의체, 혁신과제 KPI 연계, 평가, 보상 등 제도화하는 것이 중요하다. 작은 성과의 ‘연속성’이 대형 성과의 전조가 된다. 혁신활동체계는 자사 일의 특성에 맞게 진화하는 것이 지속성을 갖는 기본이다. 지속성이 되면, 혁신은 문화로 간다. 일하는 사고, 방법이 습관이 되고, 습관을 넘어 조직의 DNA화·체질화 되어 ‘스스로 문제를 보고 개선하는 것’이다. 혁신 지속성은 기업 경쟁력이 되고, 개선 속도, 학습 능력, 문제 해결 습관으로 나아가 조직 일하는 문화가 되는 것이다. 혁신은 화려한 시스템이 아니다. 작업 동선 하나를 줄이고, 불량 원인을 하나 더 파고 들어 줄이고, 표준을 지키는 것이다. 제조업에서 혁신의 지속성은 경쟁력 그 자체다. 설비와 기술은 모방할 수 있지만 문제를 발견하는 속도, 개선을 실행하는 습관, 학습이 축적되는 문화는 모방할 수 없다. 끊임없이 개선하는 기업이 지속 가능한 경영이 되고, 시장에서 오래 살아남는다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2026-01-06

혁신의 성공 비기(秘器) 회의체

모든 기업이 현재의 문제를 해결하고 미래 경쟁력을 위해 혁신을 도입하지만 성공하는 기업은 드물다. 비전, 전략, 목표, 실행계획이 있고 슬로건도 그럴듯하다. 그러나 시간이 지나면 혁신은 구호로 남고, 조직은 다시 익숙한 방식으로 되돌아간다. 이유는 단순하다. 혁신을 실제로 밀어붙이는 ‘비기(秘器)‘가 없거나 제대로 운영되지 않기 때문이다. 그 비기가 바로 혁신회의체다. 혁신회의체는 단순한 보고 회의가 아니다. 기업의 비전과 전략을 실행으로 전환시키는 공식적 의사결정 장치다. 혁신 과제를 선정하고, 실행 상황을 점검하며, 부서 간 충돌을 조정하고, 필요하면 기존 제도와 규정을 바꾸는 권한을 가진 상설회의체다. 기업의 대내외 상황 조건을 분석하고, 업종의 특성을 반영하여 방향을 설정한다. 이를 실현하기 위한 전략을 수립하고, 목표 설정, 실행계획과 운영제도, 계층별 R&R을 설정해서 혁신활동을 하는 데, 실패하거나 성과가 제대로 나오지 않는 것은 이슈 개선 중심의 ‘혁신회의체‘를 운영하지 않기 때문이다. 혁신회의체는 활동 현황 공유와 이슈 개선을 위한 자리이고, 조직의 관성을 깨는 장치다. 혁신회의체가 기업 혁신 성공을 위해 필요한 이유는 첫째, 전략은 자연스럽게 실행되지 않는다. 대부분 조직은 기존 KPI, 평가, 예산 체계에 의해 움직인다. 전략이 실행되려면 이 제도들과 충돌을 조정해야 하는데, 실무진에서 해결할 수 없다. 둘째, 혁신은 필연적으로 부서 간 이해충돌을 낳는다. 생산성과 품질, 단기 실적과 장기 경쟁력 사이의 선택은 상위 의사결정 없이는 불가능하다. 셋째, 혁신의 최대 적은 ‘지속성 부족‘이다. 초기 3~6개월이 지나면 현안에 밀려 흐지부지된다. 정기적이고 강제적인 점검 구조가 없으면 혁신은 캠페인으로 끝난다. 넷째, 실행 과정에서는 계획 수정이 필수다. 실패의 내용을 들여다 보고, 학습으로 승인해 주며, 더 나은 내일의 디딤돌 역할을 하게 하는 운영 구조가 없으면 조직은 다시 안전한 과거로 돌아간다. 성공하는 기업의 혁신회의체는 최고 경영진 또는 혁신 임원이 직접 주도한다는 점이다. 혁신은 조직의 힘으로 움직이는 속성이 있다. 혁신은 의지의 문제이고, 의지는 시간과 권한 투자로 증명된다. 혁신회의 주관은 혁신 총괄 임원이 맡고, 참석자는 활동 리더 이상으로 구성한다. 회의 흐름은 ‘보고형’이 아니라 ‘결정형’이어야 한다. 승인, 변경, 조정 등 이슈 개선을 통한 운영 최적화, 더 나은 동력이 나와야 한다. 정기적으로 해야하고, 회의 결과는 즉시 제도에 반영하여야 한다. 현장 데이터가 중심이 되고, 감이 아니라 수치, 팩트로 모니터링 하고, 이슈를 발굴 개선해야 한다. 실제 기업에서 부서장 주관 혁신회의 흐름을 보면, 활동 종합 현황 공유와 테마별 내용에 대한 현재의 이슈를 걸어 토의하고 결론을 낸다. 그 결론에 따라 동력이 생기고 실행력은 배가된다. 다음 회의에서 확인하고 운영 최적화를 통해 한 단계 발전한다. 이러한 혁신회의는 계획~실행~성과까지 매월 진행하는 것이 답이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-12-30

조직문화와 관계 원리

조직 문화 혁신의 본질은 ‘제도‘가 아니라 ‘관계의 균형‘이다. 수많은 기업이 조직문화를 바꾸기 위해 규정부터 고치고, 평가제도를 손보고, 회의 방식을 바꾼다. 그러나 시간이 지나면 다시 원래 모습으로 돌아간다. 왜일까? 조직문화는 제도가 아닌 사람과 사람 사이의 관계 방식에서 형성되기 때문이다. 기업 대부분은 50:50의 조직 문화로 운영된다. 회사는 급여를 지급하고, 직원은 상응한 일을 한다. 정해진 만큼만 책임진다. 이는 공정성과 안정성을 보장하지만 하지만, “제 역할이 아닙니다. 규정에 없는데요“ 등 이런 말이 자주 나온다. 50:50의 문화는 조직을 지키는 최소 조건이지, 조직을 움직이는 에너지는 아니다. 사람이 움직이는 조직에는 60:40의 온도가 있다. 사람들이 자발적으로 움직이는 조직에는 공통점이 있다. 누군가 항상 조금 더 내어주는 관계가 존재한다. 리더가 먼저 책임지고, 조직이 신뢰하며, 말 한마디에 배려가 묻어난다. 이것이 바로 60:40의 문화이고, 손해가 아니라 신뢰에 대한 선투자다. 사람은 계산보다 태도에 반응한다. 그래서 60:40의 조직에는 말이 적어도 사람이 남는다. 가령, 콩 하나를 두 조각으로 쪼개면 어느 한쪽이 작을 수 있다. 이때 내가 40, 상대가 60이 될 때 내 주위로 사람이 다가온다. 하지만, 모든 사람에게 60:40을 적용하면 성실한 사람만 지치고, 모든 관계를 50:50으로 관리하면 조직은 냉각된다. 성숙한 조직문화는 50:50 원칙, 60:40 태도의 원리가 존재한다. 원칙과 평가는 공정하게, 소통·기회·존중은 넉넉하게 하는 것이다. 제조업 조직에서 특히 중요한 이유는 제조 현장은 말보다 관계의 체감 온도가 중요하다. 불합리한 지시는 규정이 아니라 신뢰 부족에서 반발이 나오고, 개선 제안은 제도가 아니라 ‘들어줄 사람‘이 있을 때 나온다. 현장을 바꾸고 싶다면, 먼저 현장의 관계 공기부터 바뀌어야 한다. 필자가 컨설팅 하고 있는 S사는 연초부터 긍정조직 문화를 조성하고자 ‘조직문화 개선‘ TFT를 구성하고, 제도 개선, 본사 스텝 전원이 솔선활동에 참여하는 등 많은 시도를 해왔다. 교대실, 휴게실, 운전실에 ‘디지털 S뉴스’로 회사 소식을 실시간 전하고, 경영 목표 달성을 위해 직책보임자 1인 1 프로젝트 수행으로 성과도 있었지만, 긍정 조직 현장의 온도는 미미했고 변화된 제도만 남았다. 조직 문화 혁신은 슬로건이 아니라 ‘일상의 선택‘이다. 매일 반복되는 작은 선택으로 만들어진다. 오늘 회의에서 누가 먼저 책임을 졌는가, 문제 발생 시 누구를 보호했는가, 성과보다 태도를 어떻게 평가했는가 등의 선택이 쌓여 조직문화가 된다. 조직 문화는 관리 대상이 아니라 ‘운영방식’이다. 50:50은 조직을 공정하게 유지하고, 60:40은 조직을 살아 움직이게 한다. 공정함으로 조직을 지키고, 배려로 조직을 성장시킨다. 어디서 공정해야 하고, 어떤 때 내어줄 것인가를 리더가 분명히 선택하는 것이 진정한 조직 문화의 시작이고, 공정과 배려의 균형 있는 조직문화가 좋은 기업문화로 거듭나는 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-12-23

혁신주상과 삶의 프레임

세상과 자신을 바라보고, 해석하고 판단하며 행동하게 만드는 ‘보이지 않는 기준 틀’을 삶의 프레임(Frame)이라고 한다. 살면서 얻는 지식과 경험이 삶의 프레임이 되고 세상을 보는 잣대가 되는 것이다. 같은 현실을 겪어도 사람마다 전혀 다르게 느끼고 선택하는 이유가 바로 이 프레임 때문이다. 무엇을 중요하게 보고, 무엇을 문제로 인식하며, 어떤 기준으로 선택과 포기를 결정하는가를 규정하는 내면의 사고 구조이다. 내가 아는 지식과 경험의 잣대로 세상을 보고 판단한다면 지혜롭게 미래로 나아가지 못한다. 제조 기업의 안전과 작업 환경, 생산 경쟁력을 위해서 공장 내 수작업 장이 이슈가 되곤 한다. 일을 하는 데 돌아가거나 넘어가거나 지그재그로 움직이는 것은 일의 효율성이 떨어지고 안전상의 문제가 제기된다. 이를 해결하기 위해 작업장 레이아웃(Layout) 최적화를 해나가야 한다. 사람, 자재, 설비, 정보의 흐름을 기준으로 작업자의 동작 낭비를 최소화하고 생산성과 안전성을 동시에 극대화하도록 작업 공간을 재설계하는 것이다. 수작업 공정에서는 설비보다 사람의 이동·동작·판단이 성과를 좌우하므로 작업 품질과 속도를 결정하는 공간 설계인 레이아웃 최적화가 중요하다. 레이아웃 최적화의 핵심 조건은 첫째, 흐름 중심 설계(Flow)이다. 작업 흐름에 맞는 설비 배치와 자재 입고, 가공, 검사, 포장, 출하가 역류 없이 직선 또는 U자 형으로 흐르게 한다. 둘째, 작업자 동작 최소화이다. 수작업에 필요한 공구·치구·비품·용품 등을 허리-어깨 높이, 팔꿈치 반경 50cm 이내 일하기 쉽게 배치한다. 셋째, 생산과 일의 흐름화이다. 일의 흐름에 맞게 작업 통로를 만들고 지그재그 작업을 강물이 흘러가듯 작업 흐름화로 만들어 간다. 넷째, 표준과 시각화이다. 작업 통로 선을 긋고, 이를 중심으로 물건의 위치 구획선, 비품, 공구의 이름을 VM(Visual Management)하여 찾아 쓰기 쉽게 시각화 한다. 제철소 FINEX부 ‘혁신주상만들기‘ 할 때의 일이다. 쇳물을 생산하는 주상을 ‘산모가 아기를 낳는 신선한 곳’으로 정의하고, 열악한 환경과 작업 조건 개선을 시작했다. 3시간마다 쇳물 흐르는 탕도 위치가 바뀌고, 뚜껑이 열릴 때 다량의 연기(Fume)가 발생한다. 탕도 주변은 경사져 있어 지게차, 작업자 이동시 미끄럼 위험이 상존한다. 주상 바닥은 설비 중심부 외는 콘크리팅을 하지 않아도 된다는 부서장의 생각 프레임이 있었다. 작업자의 안전 위협과 일의 비효율성을 근거로 주상 전체 평탄 작업 필요성을 인지시켰다. 모래·왕겨 운반 차량과 안전 통로를 확보하고, 주상에 필요한 물건들을 허리 높이부터 어깨 높이 사이에 배치하여 일을 쉽고 안전하게 했다. 부서장의 생각 프레임에 바닥 평탄 작업을 못했다면, ‘혁신주상’ 레이아웃 최적화는 실패했을 것이고, 환경, 안전을 확보하지 못했을 것이다. 지식과 경험으로 고정 관념화 되는 생각 프레임은 중요 의사 결정의 걸림돌이 되기도 한다. 우리는 과거와 현재에 멈춘 삶의 프레임으로 세상을 보고 판단하는 것이 아니라, 생각의 유연성을 갖고 미래를 향한 가치관으로 내일을 열어가야 한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-12-16

AI시대와 세상

행운인지, 불행인지 우리는 역사상 몇 번 되지 않는 인류의 운명을 좌우할 ‘변곡점‘을 경험하고 있다. 생각하고, 글을 쓰고, 새로운 지식을 탐구하는 존재가 더 이상 우리 인간만이 아닌 세상, 인간에게 필적하는 지능을 갖춘 ‘인공지능 로봇과 함께 하는 세상‘을 맞이할 첫 세대가 된다. 인류의 역사를 보면, 원시시대, 농경시대, 산업화 시대 등 큰 사회적 변화를 거쳐 이제 상상을 초월하는 AI시대를 겪게 되는 것이다. AI시대가 오면, 일은 인공지능 로봇이 하고 인간은 유토피아 세상을 살아갈 수 있을지도 모른다. ‘판단-분석-결정-창조‘의 영역까지 기계가 동참하는 인공지능 로봇과 함께 하는 AI시대, 과거는 노동을 기계가 대체하는 시대지만, AI시대는 챗GPT를 통해 사고, 기획, 판단 등에 활용하고, 미래는 인간의 ‘두 번째 두뇌‘라 할 정도의 모든 세상에서 AI 역할이 있는 AGI(Artificial General Intelligence· 인공일반지능) 시대가 도래한다. 사람처럼 배우고, 이해하고, 판단하고, 문제를 스스로 해결하는 일상생활에서 인공지능 로봇과 함께 하는 AGI시대가 온다는 것이다. 기존 산업사회와 AI시대를 비교하면, 노동시장에서 큰 변화가 예상된다. 직접 일을 하고, 설비, 자동차 등을 운전하고, 병 진단과 치료 등의 세상에서, 인공지능 로봇이 일하고 진단하고 답을 제시하는 세상이 온다. 경험과 직관에서 AI의 예측 분석을 통한 과학적 의사결정, 대량 생산에서 초개인화 생산, 위계형 조직에서 네트워크 플랫폼으로 형성되어 지금의 조직은 사라진다. 기업의 제조업에서 보면, 스마트팩토리에서 자율공장의 시대로 간다. 불량을 예측하고, 설비 점검 및 고장 예측, 자동 품질 검사, 생산 스케줄 자동화, 조업 패턴 자동 조정과 생산·원가 자동 최적화 등 사람은 작업자에서 개선자, 전략가로 변한다. 금융계는 대출 심사 자동화, 이상 거래 탐지, 세무 자동 신고 등 단순 사무직 대거 축소, 고급 분석 인력만 생존한다. 의료 헬스케어 분야는 AI 영상 판독, 개인 맞춤 치료, 질병 조기 예측 등 의사는 진단에서 치료 전략가로 전환된다. 교육 분야는 AI 튜터가 되어 맞춤 수업이 되고, 교사는 지식 전달자에서 코치. 멘토가 된다. 마케팅, 영업은 고객 행동 예측, 자동 광고 제작, 수주 연결 등 감으로 하던 영업은 데이터로 최적화 된다. AI시대는 일의 개념이 근본적으로 바뀐다. 출근하는 직장에서 원격으로 일하는 공간으로 바뀌고, 보고와 회의는 AI는 정리·분석·기록, 사람은 판단·결정 등 역할로 나뉘어 보고용 회의에서 결정용 회의로 전환된다. 사람의 가치 기준도 성실함과 전문성에서 창의성, 통찰력, 감정지능으로 변한다. AI가 못하는 것은 공감, 통찰, 판단, 리더십 등이고, 국가 경쟁력은 AI 기술력에 의해 좌우된다. AI시대 산업은 자동화 되고, 일은 지능화 되며, 인간은 ‘의미·판단·책임’을 맡는 존재로 재정의 된다. 개인은 생존을 위해 문제정의 능력, AI활용 능력, 비판적 사고, 감정·관계·리더십 능력이 필요하다. 역사적 큰 변화에 이끌려 가는 것이 아니라, 탐구하고 준비해서 함께 가는 세상으로 가야 한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-12-09

감정관리와 경영

제조업은 ‘강건한 설비, 낭비 없는 공정, 숙련된 기술‘ 등이 경쟁력의 핵심이라고 말한다. 제조업의 문제를 깊이 들여다보면, 이 모든 요소보다 사람의 감정이 공정 품질과 생산성을 좌우하는 결정적 요소로 작용한다. 감정적 의사결정은 좋은 성과나 조직에 긍정적 영향을 줄 수 없다. 조직은 감정이 아니라 원칙과 절차로 이끄는 것이다. 감정이 앞서는 사람, 감정적 의사 표현을 하는 리더는 좋은 평가를 얻을 수 없고, 사람 관계성과 조직에 나쁜 영향을 준다. 어떤 상황에서도 자신의 감정을 정확히 인식하고, 적절하게 조절하여 바람직한 행동과 의사결정을 유지하는 역량을 감정관리(Emotional Management)라 한다. 감정은 억누르는 것보다 이해하고, 분석하고, 선택적으로 표현하는 것이다. 감정에 휘둘리지 않고 감정을 활용하는 사람이 되는 과정이다. 제조업의 현장은 ‘사람과 설비의 접점‘에서 매일 여러가지 판단과 행동이 일어난다. 그 과정에서 감정은 보이지 않지만 실시간 공정 효율을 흔든다. 부담감과 긴장은 실수를 늘리고, 분노와 억울함은 협조를 줄이며, 무기력과 냉소는 설비 점검을 소홀히 만들고, 인정받는 감정은 자발적 개선활동을 촉진한다. 감정관리를 잘하기 위해 첫째, 자기 인식이다. 지금 느끼는 감정을 정확히 알고, 이것이 짜증인지, 실망인지, 두려움인지 이름 붙일 수 있는 능력이다. 분노 속에 의사 결정은 후회만 남을 뿐이다. 둘째, 감정 거리두기이다. 감정과 나를 분리해보는 능력이다. 화난 사람 전체가 내가 아니고, 지금 순간적으로 화가 난 상태일 뿐이다. 이 상태를 인지하면 감정적 의사 표현이나 결정은 하지 않게 된다. 셋째, 감정조절이다. 감정이 폭발하기 전에 자신을 가라앉히는 기술이다. 호흡, 멈춤(3초 일시정지), 관점 전환, 말하기 전 점검 등이다. 넷쩨, 공감이다. 상대 감정의 구조를 이해하고 받아들이는 능력이다. 공감은 감정을 줄여주고 대화를 가능하게 만드는 최고의 기술이다. 다섯째, 표현의 기술이다. 감정을 ‘사실-느낌-요구’ 구조로 부드럽게 표현하는 것이다. 큰 기업의 CEO들은 얼굴에 감정 표현이 드러나지 않는다. 삼성 이병철 회장은 이건희 부회장에게 경영권을 넘겨줄 때 ‘목계(木鷄)‘를 선물하고, ‘목계지덕(木鷄之德)‘ 이란 휘호를 써준 일화가 있다. 이것은 외부 자극에 흔들리지 않고 마음이 완전히 고요하고 안정된 경지를 뜻한다. 삼성의 리더십 원칙은 정서적 반응보다 근거중심의 의사 결정, 위기 상황에서도 ‘감정적 지시 금지’가 강조되고, 문제 발생 시 사실-원인-조치 순서를 엄격히 따르는 조직문화가 정착되어 있다. 또한, 감정이 올라왔을 때 1시간 숙성 후 의사 결정하면 감정적 판단을 피하고, 생산적인 피드백과 불필요한 갈등 감소로 나타난다. 어떤 상황에서도 감정에 치우치지 않고 사실을 근거로 의사결정을 하면 바른 경영이 된다는 것이다. 리더의 얼굴이 조직의 온도다. 감정과 나를 분리하고, 자신과 타인의 감정을 이해하고, 원칙과 절차가 있는 의사결정시스템이 큰 조직을 이끈다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-11-25

국제경영과 APEC 기능

세계 경제는 경쟁과 협력이 오고 간다. 국제경영은 국가 간의 경제, 문화, 정치적 차이를 고려하여 기업이 해외시장에서 경쟁력을 창출하고 지속적인 가치를 창조하는 경영 활동을 말한다. 제품, 기술, 인재, 자본이 국경을 넘어 자유롭게 이동하는 시대에 글로벌 시장을 통합적으로 관리하는 경영시스템이다. 국제경영을 잘하기 위해서는 첫째는 문화적 통찰력이다. 각국의 가치관, 소비 패턴, 의사소통 방식을 이해하고, 현지화 전략을 병행해야 한다. 둘째, 글로벌 공급망 민첩성(Agile SCM)이다. 자국 중심이 아닌 다국적 네트워크를 통해 위험을 분산하고, 생산, 물류의 효율성을 극대화해야 한다. 셋째, 기술과 혁신력이다. AI 인공지능, 친환경 기술, 디지털 전환 등 혁신 역량이 글로벌 경쟁의 본질이 된다. 넷째, 윤리와 지속가능성이다. 단기 이익보다 인류, 지구, 미래를 고려한 경영이 장기 신뢰를 형성하고 시너지를 만든다. APEC(아시아태평양경제협력체)은 1989년에 설립된 21개 회원국으로 구성된 국제기구로, 무역 자유화, 투자 촉진, 경제·기술 협력을 통해 자유롭고 개방된 아태 지역의 무역·투자 환경을 조성함으로써 회원국의 공동 발전과 번영을 추구하는 것을 목표로 한다. 즉, 관세, 비관세 장벽을 낮춰 기업 간 교류가 원활하게 이뤄지도록 하여 무역장벽 완화와 시장 개방을 촉진하고, 상호 협력을 통해 선진국과 개발도상국가 간 격차를 줄여 인류사회 공동발전을 추구한다. 단순한 무역 기구를 넘어 디지털 경제, 기후 대응, 공급망 안정 등 새로운 이슈가 생성될 때 협의를 통해 협력해서 극복해 간다. 트럼프의 미국 우선주의와 자국 이익을 위한 무분별한 관세 폭탄은 글로벌 자유무역의 핵심 정신과 정면으로 충돌한다. 중국산 제품에 고율 관세 부과로 글로벌 공급망을 교란하고, 자국 산업 보호 명분과 단기 고용 안정 효과는 있으나, 높은 관세로 인해 미국 내 물가 상승, 상호 보복 관세로 글로벌 신뢰 저하, 무역 비용 급증, 경제 블록화, 분열 가속화 등으로 자국 보호 무역은 장기적으로 역효과를 초래 할 것으로 보인다. 세계가 공동의 번영과 평화를 위한 국제경영은 ‘이익의 전쟁‘에서 ‘가치의 공진화(共進化)’로 가야한다. 기후변화와 탄소저감 등은 국가간 공감대 형성, 협력과 노력 없이 극복하기 어려운 지구촌 공동의 미션이다. 관세는 타국을 압박하고 자국의 이익을 챙기는 수단이 아니라, 관세를 나누는 것으로 신뢰를 잇는 공동 발전의 디딤돌이 되어야 한다. 기술, 데이터, 탄소 정책도 신뢰를 기반으로 투명한 협력 구조의 기반이 되어야 한다. 국제경영의 성공은 APEC이 추구하는 자유, 협력, 상생의 질서 위에서 지속 가능하다. 트럼프식 관세 폭탄은 일시적 자국 이익을 줄 수 있지만, 국제 신뢰를 무너뜨리고 혁신의 생태계를 훼손한다. 인류 삶의 질을 생각하는 가치관이어야 한다. 지붕 없는 박물관 경주에서 열린 2025년 APEC 정상회의가 밑거름이 되어, 돌아가되 정상으로 가는 바른 무역 질서의 길을 기대한다. 경쟁은 필요하지만 파괴가 아닌 상호 성장의 경쟁이 글로벌 경영의 새 질서가 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-11-11

정중지와(井中之蛙)가 주는 의미

정중지와(井中之蛙)는 장자(莊子)의 추수(秋水)편에 나오는 이야기다. 우물 속에 개구리는 바다를 말할 수 없다. 그는 자기 공간에 갇혀 있기 때문이다. 세상을 다 본 듯 말하지만, 실제로는 우물벽이 만든 작은 하늘만 보고 사는 존재다. 정중지와는 단순한 교훈이 아니라, 조직이 혁신을 멈출 때 빠지는 공간, 시간, 지식의 세가지 함정을 보여준다. 첫째는 공간의 한계다. 개구리는 우물이라는 좁은 울타리 안에서 세상을 본다. 그에게 하늘은 우물 입구만큼 작다. 우리의 조직도 다르지 않다. 한 공장, 한 부서, 한 시장만을 기준으로 판단하는 순간 변화의 신호가 보이지 않고 시야는 닫힌다. ‘이게 우리 방식이야’라는 말은 곧 우물의 벽이다. 외부의 변화를 두려워하는 마음이 곧 우물의 벽이 된다. 혁신은 그 벽을 넘어 타인의 현장과 세계의 흐름을 직접 보는 데서 시작된다. 둘째는 시간의 한계다. 개구리는 우물 속 현재에 갇혀 산다. 우물 안의 개구리는 자신의 경험 속 현재에 갇혀 있다. 과거를 되돌아볼 여유도, 미래를 내다볼 눈도 없다. ‘우리는 예전 방식이 통했으니 지금도 괜찮다.’라는 말로 스스로를 안심시킨다. 변화하는 시대를 읽지 못하고, 과거의 시간 틀 속에서 멈춰 있는 사고를 상징한다. 하지만 혁신은 과거의 성공을 부정하는 데서 출발한다. AI시대인 지금, 변화의 속도는 상상하기 어려울 정도로 빠르다. 새로운 시장과 사회에 한 발 늦으면 멈춤이 있을 뿐이고, 정체는 곧 퇴보한다. 셋째는 지식의 한계다. 개구리가 본 하늘이 전부라 믿듯이, 자신이 가진 지식과 경험이 충분하다고 착각한다. 그러나 세상은 내 지식의 경계 밖에서 움직인다. 새로운 기술, 새로운 개념, 새로운 사고를 배우려는 자세가 없다면 개인과 조직의 지식은 곧 낡은 벽돌이 된다. 일부 지식, 기술, 혹은 관점을 절대화하는 사람이나 조직은 경쟁 사회에서 멀어져 퇴보한다. 더 넓은 지식과 관점을 배우려 하지 않는 인지적 폐쇄성을 극복하지 않으면 멈춤이 있을 뿐이다. 정중지와(井中之蛙)는 ‘좁은 시야’를 뜻하지 않는다. ‘공간의 갇힘, 시간의 멈춤, 지식의 닫힘’이라는 한계를 상징한다. 공간(시야의 한계), 시간(변화의 한계), 지식(사고의 한계)이 결합된 닫힌 세계관의 상징이다. 이 세 가지 벽을 넘을 때 조직은 다시 살아 움직인다. 우물 밖으로 고개를 내민 개구리만이 하늘의 넓음을 알 듯, 세상의 변화 속으로 들어간 조직만이 진정한 혁신을 이룬다. 우물 밖으로 뛰어 오른 개구리가 되려면, 문제를 감추지 않고 드러내며, 배움의 기회로 삼는다. ‘왜?’ 보다 ‘어떻게 개선할까?’ 중심의 학습문화가 중요하다. 실패의 문화를 장려하고, 실험을 시스템화 하며, PAC(Problem Analysis Cycle), Lean 등 개선 도구로 실행중심의 도전문화가 필요하다. 부서, 고객, 협력사, 기술 네트워크가 연결되는 구조, ‘전체 가치흐름(VSM)’의 사고 전환과 연결문화가 되어야 한다. 정중지와는 공간, 시간, 지식을 멈추게 하는 우물벽이다. 기업이 살아남으려면 우물의 벽을 허물고, 밖의 넓은 하늘을 보아야 한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-11-04

하우(How) 사고의 함정

문제란 무엇일까? 사전적으로는 ‘해답을 요구하는 물음’ 또는 ‘해결하기 어렵거나 불편한 대상 또는 그런 일’이다. 이것만 보면 문제란 부정적인 것이어서 당장 해결해야 할 것처럼 느껴진다. 문제는 분명히 어렵고 복잡하며, 신속하게 해결해야 할 무언가다. 사람이 살아가면서 누구나 문제는 있기 마련이다. 기업에서 보면, 제조업은 제조 조건을 충족 못 하는 것이 문제가 된다. 문제를 해결하려면 막연한 느낌이 아니라 근원적인 원인을 파악해야 한다. 예를 들어, 의사는 환자에게 ‘배가 아프다’는 말만 듣고 곧장 약을 처방해주지 않는다. 배가 아픈 것은 하나의 증상일 뿐 병의 원인을 알려면 더 정밀한 검사가 필요하기 때문이다. 불경기에 적자가 나는 식당 주인은 분석없이 대책을 세우고, 은행 대출까지 해서 문제 해결을 하려 했다면 과연 얼마나 개선되었을까? 문제는 해결되지 않고 대출만 남을 수도 있다. 그것은 문제의 근원을 제대로 분석하지 않고 뭔가를 해야한다는 마음으로 성급하게 대책을 수립하여 실행한 결과다. 이것을 ‘하우(How) 사고의 함정’이라고 한다. ‘하우 사고의 함정’은 문제 해결에 도움이 안되는 쓸모없는 대책을 세울 수 있다는 것을 말한다. ‘돈을 모으려면 어떻게 해야할까?’ 이에, ‘무조건 절약하기’ 등은 비현실적인 사고방식이다. 문제를 해결할 때는 경험과 직관에 따른 행동도 필요하지만, 이를 뒷받침하는 전략과 계획이 중요하다. 전략과 계획을 제대로 수립하기 위해서는 문제의 정의부터 올바로 내려야 한다. 시대와 나라, 업종에 상관없이 통용되는 문제의 정의는 ‘현재 수준과 이상적인 수준의 차이(Gap)‘이다. 즉, 현재의 상태와 바라는 미래의 모습의 차이가 문제인 것이다. 문제가 정의되어도 쉽게 해결되지 않는 것은 문제의 성격에 따라 복잡성이 있고 접근 방법이 다르기 때문이다. 일반적인 문제는 분석을 통해서 해결되지만, 미래 경쟁력을 위해 기준을 높인 경우는 미래의 요구 조건을 이해하고, 이를 갖추기 위한 방안을 마련해야 해결되고 미래 경쟁력의 주인이 될 수 있다. 문제를 잘 풀어가려면 전략을 잘 세워야 한다. 내부 환경의 강점과 약점, 외부 환경의 기회와 위협을 분석하고, 이에 대한 SWOT(강점·약점·기회·위협) 전략을 수립하면 된다. 현재의 나를 알고 상대의 흐름을 읽은 후, 그에 맞는 전략을 정하고 제대로 된 안을 짜서 실행해야 한다. 현실은 상사가 부하직원에게 문제의 현황과 원인을 충분히 설명하지 않은 채, “그냥 해”라고 ‘하우(How·지시)’를 하는 경우가 허다하다. 그러면 부하직원은 생각을 하지 않고 수동적으로 일하게 된다. 그렇다면 어떻게 해야할까? 상사는 부하직원에게 현재 상황(what)과 문제의 원인(why)이 이러하니 함께 생각해보자고 리드해야 한다. 좋은 기업문화에서는 작은 일이라도 “이렇게 하세요”라고 지시하지 않는다. 상황과 이유, 현재의 문제를 알려주고, “이런 상황에서 어떻게 하면 될까요?”라고 물어보는 질문의 리더십이 중요하다. 상대가 답을 내게 하고 주인공이 되게 하면 좋은 성과와 보람 있는 일이 될 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-10-28

AI시대 다크 팩토리(Dark Factory)

제조업의 미래는 얼마나 지능적이고 유연한 생산체제를 구축할 수 있는가에 달려있다. 스마트 팩토리에서 인텔리전트 팩토리로 이야기 한 것이 엊그제였는 데, 이제 다크 팩토리를 이야기 하고 있다. 다크 팩토리(Dark Factory)는 실험이 아닌 벌써 상업화 단계로 접어들고 있다. ‘사람이 거의 또는 전혀 존재하지 않아 불을 켜지 않아도 되는 완전 자동화 공장’을 말한다. 로봇, AI, Iot, 빅데이터, 자율 물류, 자동 품질관리 등을 통해 생산, 검사, 물류, 설비유지관리 보수까지 전 과정이 무인으로 운영되는 공장을 말한다. 불이 꺼져 있어도 로봇과 시스템이 스스로 생산하고, 설비 상태를 예측해 정비하고, 품질 이상을 자동 감지하며, 자재 공급과 출하까지 자동으로 진행되는 공장이다. 중국은 이미 정부와 민간이 유기적으로 결합해 미래를 준비하고 있다. 불 꺼진 공장에서 울려 퍼지는 기계음은 단지 생산을 의미하는 것이 아니라, 글로벌 제조 패권 경쟁에서 우위를 점하려는 전략적 신호이기도 하다. 불 꺼진 공장들은 중국 제조업의 체질을 지능화, 고효율화, 친환경 등 근본적으로 바꿔 나가고 있다. 샤오미는 중국 다크 팩토리 시대를 상징하는 모델이기도 하다. 자동화, 디지털화, 친환경화 키워드를 가장 빠르게 현실로 구현해 나가고 있다. 다크 팩토리의 조건은 첫째, 완전자동화이다. 생산, 조립, 검사, 포장 등 모든 공정이 자동화되어야 한다. 둘째, 지능형 데이터시스템이 되어야한다. Iot 센서, AI 분석으로 설비 상태, 품질, 생산성을 실시간 판단할 수 있어야 한다. 셋째, 자율 물류시스템 구축이다. AGV, AMR, 로봇팔 등이 자재 및 제품을 자동 이동할 수 있어야 한다. 넷째, 디지털 트윈, 예지 보전이다. 즉, 자동화, 지능화, 무인 경영 등 세가지가 모두 결합되어야 진정한 다크 팩토리가 된다. BMW 독일 라이프치히 공장은 차체 용접, 도장, 조립 공정 대부분이 로봇으로 운영된다. 조명 없이도 로봇이 비전 센서로 작업을 수행하여 불 꺼진 공장이 성립되는 것이다. AI 기반으로 불량률을 예측, 감소시키는 생산체계인 것이다. 테슬라 기가팩토리는 배터리 셀 조립부터 완성품 포장까지 자동화율 90% 이상이다. 생산 공정 데이터가 실시간으로 중앙 AI 서버에 연결되어 공정 자동 조정되는 체계이다. 인력은 모니터링과 유지보수만 담당한다. 삼성전자 화성 반도체 라인은 웨이퍼 이동, 장비 로딩, 품질 검사까지 완전 자동화이다. 조명이 거의 꺼져 있는 상태에서 AMHS(자동물류시스템)으로 물건을 운반한다. 실질적 다크 팩토리 형태로 운영 중이다. 다크 팩토리는 생산성, 품질, 비용, 안전, 지속가능성의 효과를 기대한다. 24시간 운영과 인력 제약 없는 가동으로 최대의 생산 가능 공장이 되는 것이다. AI, 센서 기반 실시간 품질관리가 가능하다. 전 생산라인 자동화로 인건비 절감, 불필요한 낭비 제거가 제조 경쟁력에 큰 차이를 둘 수 있다. 위험공정에서 인력 배제, 에너지 효율 향상, 탄소배출 최소화 등 초미래 경쟁력인 다크 팩토리를 준비해 나가야 미래를 보장할 수 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-10-21

걱정이 삶에 주는 의미

‘걱정에 대한 전략을 모르는 사업가는 요절한다’ 노벨 의학상 수상자 알렉시 까렐(Alexis Carrel) 박사의 말이다. 현대인의 열 명 중 한 명꼴로 신경쇠약 증세를 갖는 경우가 많고, 그 중 대부분은 걱정과 심리적 갈등이 원인이라는 사실이다. 가정주부, 수의사, 건설 현장 벽돌공의 경우도 마찬가지다. 병원 내과 의사를 찾아오는 70퍼센트는 불안감이나 걱정만 없애도 병원을 찾을 필요가 없는 사람들이라고 말한다. 신경성 소화불량, 위궤양, 심장질환, 불면증, 여러 가지 두통 같은 것들을 말하는 것이다. 걱정에 대해 조명한 또 다른 책은 칼 메닝거 박사가 쓴 ‘내 안의 적’이다. 근심, 좌절, 증오, 원한, 저항, 불안에 의해 우리의 몸과 마음이 어떻게 파괴되는지에 대해 뜻밖의 사실들을 보여준다. 걱정은 완고한 성격의 사람마저도 병들게 할 수 있다. 북군 그랜트 장군은 남북전쟁이 막바지에 다다를 무렵 그의 병을 발견했다. 그랜트 장군은 남부 수도 리치몬드 시를 아홉 달 동안 포위하고 있었다. 남군 리 장군의 부대는 기진맥진하고, 굶주리고, 녹초가 되었다. 리 장군의 부대원들은 리치몬드 시내의 면화와 담배 창고에 불을 붙이고 무기고를 태우고서 치솟는 불길이 어둠을 밝히는 동안 그 도시에서 탈출했다. 전쟁은 승리했지만, 그 과정에서 쌓였던 스트레스로 편두통과 정신적 혼란을 겪었던 그랜트 장군은 불면, 우울감 등으로 전시 외상 증후군에 시달렸다고 한다. ‘걱정은 우리 마음의 그림자다’. 우리는 하루에도 수십 번씩 걱정을 하며 살아간다. 내일의 일, 사람 관계, 건강, 돈, 일의 성과까지 걱정은 늘 그림자처럼 따라 붙는다. 하지만 이 감정은 부정적인 것만은 아니다. 걱정은 미래의 위험을 대비하게 하는 인간 본연의 방어기제가 될 수 있다. 심리학적으로 걱정은 ‘통제할 수 없는 부정적 생각의 반복’으로 정의된다. 문제는 그 양과 지속 시간이다. 걱정이 일정 시간을 넘어서면 불안, 스트레스, 불면, 위장장애 등으로 이어지고, 결국 생산성과 삶의 만족도를 떨어뜨린다. 특히, 리더나 조직 책임자일수록 걱정이 많다. 책임감이 크기 때문이다. 그러나 그 걱정이 통제 불가능한 불안으로 바뀌는 순간, 리더십의 힘은 약해진다. 토마스 에디슨은 수천 번의 실패를 겪었지만, ‘실패가 걱정’이 아니라 ‘새로운 시도’로 생각했다. 걱정을 배움의 신호로 바꾸는 태도가 그를 위대한 발명가로 만들었다. 우리의 걱정도 마찬가지다. 걱정을 없애려 하기보다, 그것을 ‘준비의 동력’으로 바꾸는 것이 중요하다. 걱정은 미래를 대비하는 경고등이지만, 그 불빛에만 매달리면 시야를 잃는다. 걱정을 다스리는 것은 결국 ‘자신의 마음을 경영하는 힘’을 기르는 일이다. 걱정은 그림자처럼 따라 오지만 우리가 방향을 잃지않는 한 그 그림자는 우리를 삼키지 못한다. 삶이 아름다운 것은 꿈과 미래가 있기 때문이다. 생활 속의 걱정은 피해 갈 수 없지만, 시간이 지체되어 삶의 걸림돌이 아니라 디딤돌로 만드는 지혜로 내 마음을 경영해 나가면 건강한 삶이 될 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-10-14

사고 역량과 삶

전문가들에 의하면 대부분의 사람들은 일평생 잠재력을 겨우 10퍼센트만 쓴다고 한다. 이것이 사실이라면 평범한 사람도 발전의 여지가 많다는 뜻이다. 수십만 평의 가능성의 땅이 있으면서도 500평 정도만 경작하는 셈인 것이다. 인생은 끝없는 물결 위를 항해하는 여정과 같다. 그 속에서 사고 역량은 우리의 나침반이다. 생각하는 힘이 깊을수록, 삶의 파도는 더 이상 두려움이 아니라 배움이 된다. 사고 역량은 빠른 판단을 내리는 기술이 아니다. 세상을 바라보는 눈을 넓히고, 자신과 타인을 이해하는 마음을 키우는 과정이다. 잠시 멈춰 본질을 묻고, 작은 사실에서 큰 의미를 찾아내는 순간, 우리의 삶은 깊이를 더한다. 사고 역량은 머리 좋은 것보다 지속적으로 단련하고 습관화할 때 생기는 힘이다. 사고 역량의 조건은 첫째, 비판적 사고이다. 사실을 그대로 받아들이지 않고 의문을 던지고 검증하는 힘이다. 임진왜란 당시 열악한 자원 속에서도 승리를 이어간 것은 상황을 냉정히 분석하는 비판적 사고와 즉시 행동으로 전환하는 실천적 사고의 덕분이다. “신에게는 아직 12척의 배가 있습니다” 라는 그의 말은 절망 속에서도 사고 역량이 만들어낸 희망의 선언이었다. 둘째, 창의적 사고이다. 기존 틀을 넘어서 새로운 연결과 해법을 만들어내는 힘이다. 스티브 잡스는 기술자가 아니라 인문학과 기술을 연결하는 종합적 사고로 애플의 혁신을 만들었다. 픽사 애니메이션, 애플 디자인 철학은 모두 기술과 예술의 융합을 사고로 풀어낸 결과였다. 셋째, 성찰적 사고이다. 자신과 타인의 관점, 결정의 본질을 돌아보는 힘이다. 남아공에서 27년간의 감옥 생활 끝에 대통령이 된 만델라는 분노 대신 성찰과 화해의 사고를 선택했다. “원수와 손을 잡지않는다면 미래는 없다”는 그의 사고는 단순한 정치 전략이 아니라, 국가를 통합으로 이끈 삶의 철학이었다. 넷째, 종합적 사고이다. 단편적인 정보를 엮어 큰 그림을 보는 힘이다. 서로 다른 관점이나 지식을 융합해 균형 잡힌 결론을 내리는 능력을 말한다. 가령, 암 환자 치료에서 외과, 내과, 방사선과, 심리학자, 영양사가 협력해 환자 맞춤형 치료 방안을 세울 수 있는 것이다. 다섯째, 실천적 사고이다. 생각을 행동으로 옮겨 구체적인 성과를 연결하는 힘이다. 도요타는 생산 기술을 넘어서 문제를 끝까지 묻는 5Why 사고 습관을 실천하며 품질 혁신을 이뤄냈다. 이는 경영학적으로도 사고 역량이 성과로 직결된 대표적인 사례이다. 삶의 아름다움은 생각의 본질을 돌아보는 깊이에서 비롯된다. 곱씹은 생각은 단순한 지식을 통찰로 바꾸고, 그 통찰은 하루하루의 선택을 빛나게 만든다. 생각하는 힘은 곧 살아가는 힘이고, 세상은 복잡하고 빠르게 변한다. 정보는 넘쳐나지만 그것을 어떻게 이해하고 연결함에 따라 삶의 방향은 달라진다. 분석적 사고로 현상을 나누어 보는 눈과 종합적 사고로 흩어진 조작을 하나로 묶는 힘이 함께할 때 우리는 더 나은 선택을 할 수 있다. 오늘 내가 내리는 생각과 행동의 한 걸음이 내일의 삶을 새롭게 열어준다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-30

고통은 성장의 자산

봄꽃은 얼음을 깨뜨린 자리에서 피어나고, 강은 바위를 깎아내며 길을 낸다. 성장과 변화는 언제나 고통의 그림자를 동반한다. 기업 혁신도 마찬가지다. 익숙한 것을 버리고, 새로운 길을 찾으려 할 때 우리는 불안과 두려움, 때로는 실패의 쓴맛을 경험한다. 그러나 그 고통은 우리를 무너뜨리려는 것이 아니라, 더 단단히 세우기 위한 과정이다. 당신은 나쁜 경험에 어떻게 반응하는가? 불같이 화를 내는가, 기가 죽고 움츠러드는가, 아니면 피하려 하거나 무시해버리는가? ‘모든 문제는 우리 자신을 보여준다.’ 우리는 고통스러운 경험을 할 때마다 자신을 좀 더 알게 된다. 고통은 우리를 멈추게 할 수도 있다. 반대로 우리가 미루고 싶은 것을 결정하게 하고, 피하고 싶은 문제를 처리하게 하거나 내키지 않는 변화를 일으키게 할 수도 있다. 사람은 고통스런 경험에 어떻게 대처하느냐에 따라 달라진다. 고통이 단순한 상처로 끝나지 않고, ‘성장의 자산’이 되려면 몇 가지 조건이 필요하다. 첫째, 의미 있는 목표이다. 개인의 꿈과 기업의 비전 등 고통을 감내할 이유가 뚜렷해야 한다. 둘째, 인내와 훈련이다. 즉각적인 회피보다 지속적인 노력으로 고통을 극복하는 힘이 필요하다. 셋째, 피드백과 학습이다. 고통의 원인을 분석하고 반복하지 않도록 교훈을 체계화해야 한다. 넷째, 지속적 회복력이다. 살다 보면 좋은 날도 궂은 날도 있게 마련이다. 내 꿈을 향하여 고통을 피하려 하지 않고 걸림돌을 디딤돌로, 지렛대로 활용하는 지혜로 회복탄력성을 갖는 것이다. 다섯째, 공동체적 지지이다. 개인은 멘토·동료, 기업은 리더십과 문화가 뒷받침이 될 때 더 큰 효과가 나타난다. 고통이 헛되지 않으려면, 우리는 그것을 의미로 바꾸는 힘을 길러야 한다. 견뎌야 할 이유가 분명하다면 고통은 짐이 아니라 자산이 된다. 실패에서 배우는 태도는 고통을 지혜로 바꾸고, 다시 일어서는 용기는 고통을 희망으로 바꾼다. 도요타자동차는 일하는 과정에 작은 불편함을 받아들이며 개선을 이어간 끝에 월드 클래스 기업이 되었고, 김연아 선수는 수없이 쓰러진 자리에서 다시 일어나 세계 정상에 올랐다. 위기의 고통 속에서 체질을 바꾸어 세계 속으로 거듭나는 기업들이 있고, 그들은 고통을 성취로 꽃피우는 전략과 지혜가 있었다. 역경이 닥치면 우리는 그 속에 그대로 머물 수가 없다. 싫어도 움직여야 한다. 이때 어느 방향으로 움직이느냐가 매우 중요하다. 전진인가, 후진인가? 고통을 경험하면서 더 나아지는가, 나빠지는가? 그런 경험이 성장의 디딤돌이 되는가, 걸림돌이 되는가? 워런 레스터(Waren Lester)의 말처럼, ‘성공의 비결은 좋은 패를 쥐는 것이 아니라 나쁜 패를 쥐고도 잘 활용하는 것’이다. 성공하는 사람들의 특징은 고통의 시기가 성장의 가장 중요한 시기였다고 한다. 독일과 일본이 2차 대전의 패전의 고통을 딛고 일어섰고, 우리 나라도 6·25의 잿더미에서 수많은 고난을 이겨내고, 60여 년 만에 경제 10대 강국, ‘한강의 기적’을 이루듯 고통은 성장의 자산이 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경영학 박사

2025-09-23

삶의 스트레칭과 유연성

신체적 스트레칭이 근육을 풀고 유연성을 키우듯, 삶의 스트레칭은 익숙한 틀에서 벗어나 자신을 확장하고 성장시키는 행위이다. 새로운 경험, 배우지 않은 분야의 도전, 불편한 상황을 받아들이는 연습을 통해 내적, 외적 유연성을 확보하는 것을 뜻한다. 즉, 내 삶의 관성에서 벗어나 더 큰 가능성으로 뻗어가는 것이라고 할 수 있다. 우리 몸은 굳어 있지만 스트레칭을 할수록 유연성이 계발된다. 신이 우리에게 주는 선물은 잠재력이고, 우리가 신에게 주는 선물은 잠재력 계발이다. 잠재력을 계발하려면 삶의 안전지대를 벗어나 육체, 정신, 정서, 영혼을 스트레칭해야 한다. 삶의 스트레칭의 조건은 첫째, 불편함을 받아들이는 용기이다. 스트레칭은 약간의 통증이 있어야 효과가 있듯, 사람의 스트레칭도 편안함의 경계를 넘어야 의미가 있다. 둘째, 지속성과 습관화이다. 한 번의 경험이 아니라, 매일 작은 확장을 반복할 때 변화가 일어난다. 가령, 하루 10분 독서, 일주일에 한 번 새로운 사람 만나기 등으로 삶의 새로운 상이 만들어진다. 셋째, 목표와 방향성이다. 무작정 확장이 아니라 내가 원하는 삶의 비전과 연결될 때 ‘의미 있는 성장’이 된다. 넷째, 피드백과 성찰이다. 시도 후 돌아보고, 배우고, 개선하는 과정을 넘어서면 성공으로 이어진다. 지금까지 삶의 가장 많은 관심을 기울인 것이 무엇인지 생각해보자, 내면을 개발하는 것인가, 외면을 가꾸는 것인가? 지난 1년 동안 옷, 보석, 가방 등에 쓴 돈과 책, 강연 참여 등에 쓴 돈을 비교해보자. 그리고 지난 달에 자기계발과 성장에 들인 시간과 외모를 위해 들인 시간을 비교해보자. 규칙적으로 운동을 하고 있다면 무엇을 바라고 그렇게 하는지 생각해보자. 내면의 건강인가, 외모인지? 내면보다 외면에 치중하는 것으로 나타났다면 겉으로 드러나지 않아도 성장에 힘이 되는 것에 시간, 돈, 관심을 더 쏟아 초점을 바꿀 필요가 있다. 내 욕심을 내려두고 다른 사람을 먼저 챙기는 겸손, 성품, 이타심을 기를 수 있다. 가족을 위해 일하는 습관이 들지 않았다면 가족부터 시작하는 것도 의미 있고, 1주일에 1시간 정도 자원봉사를 하는 것도 좋다. 삶의 내적, 외적 균형을 이루는 것이 중요하고, 내 부족한 영역에 삶의 스트레칭이 필요한 것이다. 삶의 스트레칭을 하며 성공한 사람을 보면, 스티브 잡스는 대학 중퇴 후 불확실한 길을 걸으며, 서예 강의, 디자인 감각을 배우는 스트레칭을 했고, 이것이 훗날 애플 제품의 차별화로 이어졌고, 27년간 수감생활에서 좌절하지 않고 ‘내적 스트레칭을 통해 용서와 화합의 지도자로 성장, 결과적으로 남아공 민주화의 상징이 된 넬슨 만델라를 들 수 있다. 우리의 일상에서 보면, 내 자녀가 PD가 되겠다는 꿈이 있다면, 먼저 방송국 AD 계약직, 영상 자료 제작 보조, 뮤지컬을 찾아다니며 보는 것도 내일을 향한 삶의 스트레칭이다. 시각과 시야를 넓히는 과정 없이 유명 예술인이 되는 일은 없고, 작은 스트레칭이 쌓이면 삶의 유연성과 성공 가능성이 확장된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-16

삶의 내려놓기와 새로운 도전

내려놓을 줄 알아야 더 큰 성공을 거두고 잠재력을 발현할 수 있다. 사회 첫 발을 내디뎠을 때는 더 올라가기 위해 손에 쥔 것을 포기하는 게 별로 어렵지 않다. 또 다른 기회만 잡을 수 있다면 모든 것은 포기할 수도 있다. ‘모든 것’이 얼마 안 되기 때문이다. 그러나 연륜이 된 당신은 좋아하는 일, 후한 봉급, 안락한 집, 좋은 사람들과의 관계 등을 갖추게 되었을 때 당신 안의 잠재력을 한 걸음 더 가까이 다가가기 위해 그것을 과감히 포기할 수 있겠는가. 가진 것을 과감히 내려놓고 새로운 삶으로 보여준 한 사업가의 이야기를 소개한다. 가난한 노동자의 아들로 태어나 고학으로 수학과를 졸업한 그는 처음으로 선택한 곳은 아버지가 운전기사로 있던 코카콜라였다. 관리직으로 들어갔으나 운전기사의 아들이라는 꼬리표 때문에 과소평가를 받고 승진에도 한계가 있을 것 같아 필스베리(Pillsbury)의 본사로 이직했다. 상사는 코카콜라시절부터 알고 지내던 사람이었는데, 회사에 큰 고비가 있다며 모두가 일자리를 알아봐야 할 판이라고 했다. 그는 두렵지 않았다. ‘언제나 실패의 두려움보다 성공의 가능성을 믿는 사람’이기 때문이다. 그는 열심히 일했고, 마흔 살까지 부사장이 되겠다고 결심했다. 필스베리에 들어갈 때 팀장이었던 그는 곧 부장이 되고, 국장을 거쳐 부사장이 되었다. 36층의 전망 좋은 집무실에서 일했고, 초라한 시절을 뒤로 하고 급상승했다. 그러나 그 정도로는 성이 차지 않았다. 현재의 자리에서는 사장이 될 수 없었다. 모든 기득권을 내려놓고 최고 경영자와 상의를 한 후 필스베리의 한 사업부인 버거킹의 직원으로 자리를 옮기게 되었다. 모든 조건이 떨어지는 것은 물론 처음 접하는 일에 밑바닥부터 배워야 한다. 신입사원들과 함께 그릴 작동법, 와퍼 조리법, 손님 응대법 등을 비롯한 매장 운영에 필요한 모든 것을 배웠다. 교육과정이 끝나고 매장 부지점장으로 발령을 받았고, 꿈을 향한 도전은 시작되었다. 시간이 흐르면서 지점장, 지역 본부장, 필라델피아 치즈 부사장으로 승진했다. 물론 평탄하지 않았고, 시련도 많았지만 꿋꿋이 이겨냈고, 마침내 망해가던 갓파더 피자을 인수한 곳에 사장으로 승진해갔고, 꿈을 실현하게 된다. 그가 바로 허먼 케인(Herman Cain)이다. 그는 내려놓음의 법칙을 알고 손에 쥔 것을 포기한 덕분에 새로운 선택과 도전, 그리고 큰 성공이 주어졌다. 이것은 한 인생이 성공한 것이고 피자 사업에 새로운 이정표를 찍게 된 것이다. 내려놓기는 새로운 성장의 기회다. 성장하는 사람과 실패하는 사람과의 차이는 선택에 있다. 인생의 갈림길에 잘못된 선택을 하거나 두려움 때문에 아예 선택을 포기하는 바람에 인생이 더 힘들어지는 경우도 있다. 주변에 ‘내 처지가 바뀌었으면’ 하고 바라는 사람이 있다. 변하지 않으면 지금 있는 곳에 머물 뿐 원하는 곳으로 갈 수 없다. 제2의 삶을 살아가고자 하는 사람이 있다면 평소 하고 싶었던 일, 살고 싶었던 곳으로 과감히 이동하라. 기대하던 행복한 삶의 이정표를 그려갈 수 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-09

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